Alfredo

Juan Álvarez, Director de Recursos Humanos de Dreams Equity (DE) para España, se encontraba perplejo mientras veía cómo la lluvia caía sobre las calles de Madrid en una de las últimas tardes de 2003. Alfredo Estévez acababa de salir de su despacho tras una conversación en la que Juan había confirmado todos sus temores.

Alfredo siempre resultaba franco y directo, y en ocasiones incluso algo ácido. Por la cultura de la compañía, la mayoría de los empleados rara vez se dirigían a los directivos, más allá de su superior inmediato. Pero Alfredo nunca tuvo reparos en hablar directamente con la Alta Dirección de la empresa, en España e incluso en la sede central (en Orlando, Fl).

Para Juan, con una larga trayectoria en DE, estas conversaciones resultaban muy ilustrativas, pues le permitían contrastar la información oficial que recibía de las delegaciones comerciales. Pero, por otra parte, le generaban una cierta inquietud ya que no sabía muy bien cómo gestionar ese tipo de situaciones. Se desenvolvía más cómodamente en las tareas de organización, y tramitando los asuntos que le llegaban por los cauces establecidos. La resolución directa de conflictos resultaba, sin embargo, más compleja, ya que su margen de actuación era limitado.

En resumidas cuentas, Alfredo planteaba su abandono de la compañía, si seguía dependiendo de su actual director de zona. “O me asignáis a una zona dirigida con más cabeza, o cambiáis a mi director actual, o me voy”.

Un poco de historia

La compañía aseguradora Dreams Equity surgió en Florida a principios de los años 1950. El país asumía el liderazgo económico y político que consolidó tras la Segunda Guerra Mundial. Tras el boom de su sector industrial, en los años de la contienda, los servicios empezaron también a desarrollarse hasta niveles nunca vistos. Este crecimiento se ve impulsado por dos circunstancias:

• La proyección internacional de la economía americana,. Muchas compañías originarias de los Estados Unidos expanden su actividad por todo el mundo. En algunos casos (sobre todo, a partir de la década de los 60) mediante fusiones y adquisiciones. En el caso de DE, la fuerte cultura de la empresa y el deseo de no desdibujar sus rasgos diferenciales, la implantación en otros países se realizó siempre a través de la creación de sociedades subsidiarias, fuertemente vinculadas a la central.

• El desarrollo de nuevas técnicas de marketing, en el contexto de un mercado altamente competitivo. Incluso en sectores de actividad tan tradicionales como el financiero o el de los seguros, resultaba necesario captar la atención de clientes cada vez más exigentes mediante ofertas novedosas y distintivas.

DE surge en ese momento como una aseguradora revolucionaria, marcada por el carisma de su primer CEO. Los índices de crecimiento en sus primeros años son espectaculares. Tras una rápida expansión en los principales Estados de la Unión, inicia su apertura por el resto de Norteamérica (Canadá, 1955, y México, 1956).

En el plazo de muy pocos años, hasta mediados de los 60, continúa el establecimiento de la empresa en las grandes capitales del Continente, y en importantes plazas europeas y asiáticas: Tokio, Nueva Delhi, Londres, París, Frankfurt, Milán… La filial española abre sus puertas en Madrid el 23 de septiembre de 1964, acogiéndose al tímido proceso liberalizador de las inversiones extranjeras en España, y con un margen de maniobra muy reducido y ajustado a la legislación de la época. De hecho, empieza a operar como una pequeña oficina de representación, para empresas españolas que realizan actividades en el extranjero .

Las limitaciones legales no impiden que DE empiece a realizar todas las operaciones permitidas por las sucesivas y tímidas liberalizaciones del sector, y sobre todo a llamar la atención de jóvenes profesionales con deseos de desarrollar su carrera en un entorno más moderno e internacional. De hecho, DE es pionera entre las empresas que, en aquellos años, envían a algunos de sus empleados españoles con más potencial a sus oficinas en los Estados Unidos, para adquirir formación sobre las nuevas prácticas del sector y para imbuirse de la cultura de la organización.

Este primer grupo de profesionales españoles vinculados a DE desarrollan un fuerte sentido de pertenencia, una conciencia de su especial preparación y un cierto aire de élite. Su actividad está lejos todavía de la que desarrollan empresas locales con una implantación muy superior, pero están persuadidos de que los actuales jugadores de este negocio son parte del pasado: el futuro pertenece a este pequeño grupo de profesionales, adelantados a su época y con una visión internacional muy poco frecuente en ese momento. Los nombres de estos pioneros pasan a formar parte de la leyenda y son recordados por las siguientes generaciones de empleados de DE. Sólo se omiten (o se suprimen de los relatos y publicaciones) los de quienes fueron contratados por la competencia. Con DE sólo caben dos posiciones: o la fuerte cohesión entre quienes están comprometidos con el proyecto, o el olvido para los que lo abandonaron.

Primeros pasos del negocio

Las restricciones legales y la propia visión de la empresa se alían para que las actividades de DE se centren en un segmento alto del mercado. Al principio, sólo prestan servicio a grandes corporaciones españolas con intereses en otros países, o a las pocas multinacionales que abren oficinas en España. La estructura inicial del negocio es sencilla, pero al mismo tiempo altamente jerarquizada. La dirección en España es, a su vez, muy dependiente de las indicaciones de la matriz. El reporte no se limita sólo a los resultados económicos, sino que se extiende también al modo en que los procesos de esta filial se ajustan a las normas dictadas desde Florida.

Un directivo de aquella época recuerda: “En las oficinas centrales estaban convencidos de que la razón de nuestro éxito radicaba en la forma innovadora que teníamos de llevar a cabo el negocio. Este convencimiento era tan fuerte que no se permitía ninguna desviación en los procedimientos. La reglamentación interna era muy exhaustiva. En los años 70 algunos llegamos a preguntarnos si lo que inicialmente era un medio —la normativa de la empresa— no había llegado a convertirse en un fin”. Un empleado que trabajó para la empresa durante aquella época apostilla: “algunos directivos prestaban más atención al modo en que te ajustabas a las instrucciones que a los resultados que obtenías”.

Estas dudas, según relatan los protagonistas, no eran mayoritarias, o al menos no llegaron a convertirse en una corriente de opinión dentro de la empresa. De hecho, los descontentos preferían establecerse por su cuenta

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