Coaching' Para El Macho Alfa

Coaching’ para el macho alfa

Harvard Business Review

Los machos alfa representan cerca del 70% de todos los altos ejecutivos. Como su nombre lo indica, son personas que no están conformes a menos que estén en la cima, que sean los que dan las órdenes.

Los alfa llegan a las altas esferas porque son líderes naturales, se sienten a gusto con la responsabilidad en una forma en que los no alfa jamás podrían. Los alfa se estresan cuando las decisiones difíciles no están en sus hábiles manos. Para ellos, estar al mando genera tal emoción que voluntariamente asumen niveles de responsabilidad. Es difícil imaginar la corporación moderna sin líderes alfa. Entonces, ¿por qué tantos de ellos necesitan un coach ejecutivo?

Requieren de un coach ejecutivo experimentado porque les cuesta pedir ayuda o incluso reconocer que la necesitan. Por lo general, son tercos y resistentes al feedback. Después de todo, no han llegado donde están por ser reflexivos. El desafío del coach es preservar las fortalezas de un alfa mientras corrige sus debilidades.

En 2001, Dell personificaba el arquetipo del alfa corporativo; toda la cultura corporativa giraba en torno a la obtención de resultados. Pero a medida que la empresa maduraba y el sector tecnológico enfrentaba su peor caída, el CEO Michael Dell y el presidente Kevin Rollins sintieron la necesidad de cambiar la forma en que la organización lograba sus resultados. Querían mejorar el trabajo en equipo entre ellos y otros altos ejecutivos y buscaban desarrollar una cultura corporativa más madura y acogedora.

Michael y Kevin eran respetados en toda la organización por su perspicacia intelectual y su juicio superior. Pero también se les consideraba exigentes y, a veces, intimidantes. No era de extrañar que la mayoría de los altos ejecutivos de Dell también mostrasen clásicos estilos de liderazgo alfa. Dada su naturaleza profundamente analítica, Michael y Kevin iniciaron el proceso de cambio reuniendo datos e invitándonos a realizar entrevistas de 360 grados a todo el equipo ejecutivo.

El feedback de 360 grados permitió a Kevin darse cuenta de que su imagen de hombre excesivamente crítico y obstinado obstaculizaba su capacidad para inspirar a la organización. La gente pensaba que él no los escuchaba, porque se precipitaba a dar sus propias sugerencias en vez de fundarse en las ideas expresadas por otros.

Michael, por su parte, llegó a ver que su fuerte énfasis en lo analítico a veces lo hacía parecer lejano y “transaccional”, incluso para sus colegas más valiosos. Mediante el proceso de 360 grados, aprendió que su gente lo consideraba difícil de interpretar y que anhelaba un feedback más directo. Le sorprendió enterarse de que su actitud de “festejar por un nanosegundo” había hecho que la gente sintiera que sólo era tan valiosa como los resultados del trimestre pasado. Michael y Kevin también se enteraron de que la tensión entre ambos causaba ansiedad en el equipo ejecutivo, algo que nadie había dicho antes.

Ellos resolvieron mejorar su liderazgo individual y conjunto, transformando su relación de “suficientemente buena” a “magnífica”. Como símbolo de este compromiso, construyeron oficinas adyacentes separadas por una puerta de vidrio siempre abierta. Ahora usan recordatorios humorísticos para atraer la atención mutua. Michael le dio a Kevin una motoniveladora de juguete y le pidió que la pusiera sobre su escritorio cada vez que creyera que Michael trataba de pasarle por encima. Kevin recibió un peluche de Jorge el Curioso para recordarle de abrirse más a las nuevas ideas de otros. Lo que empezó hace casi tres años como un compromiso personal para realizar cambios de arriba a abajo, ha mejorado las metas de la organización, modificado el perfil del ejecutivo ideal de Dell y ha llevado al lanzamiento de una iniciativa de cultura llamada el “alma de Dell”. Michael y Kevin, y todos los altos ejecutivos de Dell, reciben regularmente feedback de 360 grados, lo que garantiza que los datos reunidos sean lo más recientes y objetivos posibles.

‘Coaching’ a la manera correcta

La mejor manera de captar la atención del alfa es con datos, copiosos, creíbles y consistentes. Por eso siempre obtenemos feedback de 360 grados. Entrevistamos a todos los subalternos directos del alfa, a media docena de empleados de alto potencial que están bajo la autoridad de sus subalternos directos, a todos sus colegas en la unidad de negocios y a cualquier persona de la organización con la que él compita. Nuestra meta es brindar pruebas irrefutables de que su conducta no funciona tan bien como él cree. Dejamos que los datos moldeen nuestras preguntas. Si se nos dice, por ejemplo, que él es un mal comunicador, presionamos para obtener detalles: ¿Es vago? ¿No presta atención? ¿No comparte información? ¿Interrumpe? Luego preguntamos por el impacto de esos rasgos de comunicación: ¿Cómo afecta su estilo acelerado el trabajo de sus colegas?

Para cambiar, el alfa debe primero tener conciencia de sus propias motivaciones, abrirse más a las opiniones contrarias

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