Comportamiento Organizacional Banco Atlantida

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CENTROAMÉRICA

Campus San Pedro Sula

Organización y Sistemas de Recursos Humanos

CLIMA LABORAL ELEKTRA

Presentado Por:

LOS ESTRATEGAS

Cinthia Almendares

Carlos Carbajal

Javier Melgar

Miguel Zepeda

Roberto Sánchez

Williams Reyes

San Pedro Sula, 23 de Marzo del 2013.

I. Introducción

El clima laboral de una organización se define como el conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la Empresa y de las variables que intervienen en el entorno de su trabajo.


La satisfacción laboral es el resultado final que tienen estas variables sobre la persona. De acuerdo al nivel de satisfacción laboral, encontraremos el grado de participación, cooperación, motivación del los empleados en los departamentos de productos y ventas.

Con el objetivo de conocer la satisfacción laboral de los empleados de las áreas de Producto y Ventas de la Empresa Elektra hemos realizado un estudio de satisfacción laboral, para ello se aplicó una encuesta cerrada a los empleados de las áreas mencionadas anteriormente.

Una vez realizada dicha encuesta en la que se conocerán los resultados positivos o negativos por parte del Equipo humano que integra la Empresa Elektra, se deben identificar muy claramente los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización desde la perspectiva de la totalidad de los trabajadores. Este informe presenta los resultados de tal manera que estos estén listos para convertirse en recomendaciones de mejora.

II. Marco Teórico:

II.1 SATISFACCIÓN LABORAL:

La comprensión del comportamiento del individuo en la organización empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes (Robbins, 1998).

A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.

Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz, 1990).

La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).

Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cómo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo «me gusta mi empleo», estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se refieren al trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la identificación con la empresa). Con todo, el grueso de la atención se ha dirigido a la satisfacción laboral.

II.2 DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores.

Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y satisfacción.

Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998).

Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).

II.3 SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relación entre la satisfacción y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner, 1994). En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente. Sin embargo, en la década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente.

Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las décadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crédito, organizaban días de campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendían que los trabajadores estuvieran contentos.

La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una máquina dependerá mucho más de la velocidad de la maquina que de su grado de satisfacción. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la satisfacción del corredor no importa gran cosa.

Al Parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora importante. La correlación entre satisfacción y rendimiento es más sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos. Por consiguiente, podemos esperar que la relación sea más relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisión y administración.

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la productividad conduce a la satisfacción y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral (Robbins Stephen, 1993,1998).

II.4 TEORÍA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL DE HERZBERG

La primera teoría de la satisfacción laboral es la de Frederick Herzberg, la «Teoría de los Dos Factores», que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo es producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarrolló su teoría con base en una investigación realizada en 200 ingenieros y contadores quienes «relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala» («incidentes críticos»).

Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, reveló que los incidentes donde la causa del estado psicológico del protagonista era la tarea en sí, la sensación de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, habían sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y políticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas (León y Sepúlveda, 1978).

En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:

Factores Intrínsecos o Motivadores, incluye la relación empleado trabajo, realización, reconocimiento, la promoción, el trabajo estimulante y la responsabilidad.

Factores Extrínsecos. Las políticas y la administración de la empresa, relaciones interpersonales, sueldo, la supervisión y las condiciones de trabajo.

De modo que «satisfacción laboral» e «insatisfacción laboral» se explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrínsecos, mientras que la segunda, por la carencia de Factores Extrínsecos, pero de ningún modo una es lo opuesto de la otra. Los factores intrínsecos tendrían el potencial de llevar a un estado de satisfacción con el puesto, porque pueden satisfacer las «necesidades de desarrollo Psicológico». De modo que el sujeto se interesará en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables sólo en puestos con dichas características, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicológico, experimentará sólo «ausencia de satisfacción» (Atalaya, 1995).

Por otro lado, la insatisfacción laboral estaría asociada a los factores extrínsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado- causaría insatisfacción. Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminaría la insatisfacción, pero no causaría satisfacción laboral.

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar también de los Factores extrínsecos. Sin embargo, las críticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su método de reunir datos, el cual supone que la gente puede, y desearía reportar sus experiencias de satisfacción e insatisfacción correctamente. De hecho, la gente está predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de éxito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos (Stoner y Freeman, 1994).

III. ELEKTRA

La empresa remonta sus orígenes a 1906, con la fundación de Salinas y Rocha, por lo que cuenta con más de un siglo de contribuir al desarrollo de México. Pero no es sino hasta la fundación de Elektra, en 1950, que se establecieron las bases para lo que es hoy Grupo Elektra.

Grupo Elektra, S.A.B. de C.V. (BMV: ELEKTRA*; Latibex: XEKT) es la empresa líder en servicios financieros y comercio especializado en Latinoamérica. La compañía expande el consumo de la base de la pirámide a través de crédito accesible en sus más de 5,800 puntos de venta en nueve países de América. Grupo Elektra cuenta con dos segmentos de negocio: negocio financiero y negocio comercial.

El negocio financiero está conformado por Banco Azteca, Seguros Azteca y Afore Azteca. Además, en 2012 se adquirió Advance América, empresa líder en préstamos no bancarios de corto plazo en Estados Unidos. Actualmente, el negocio financiero tiene operaciones en México, EU, Panamá, Guatemala, Honduras, El Salvador, Perú y Brasil.

La fuerza de este segmento radica en más de 60 años de experiencia de Grupo Elektra en el otorgamiento de crédito y un inigualable sistema de cobranza.

El negocio comercial opera en México, Guatemala, Honduras, Perú, Panamá, Argentina y Brasil. Grupo Elektra se dirige a la clase media latinoamericana ofreciendo productos de electrónica, línea blanca, electrodomésticos, muebles, motocicletas, llantas, teléfonos celulares, computadoras, transferencias electrónicas de dinero y garantías extendidas, entre muchos otros productos y servicios, todos ellos de clase mundial.

El negocio comercial está integrado por los formatos de tienda Elektra y Salinas y Rocha.

El formato Elektra está enfocado a los segmentos C y D+ de la población latinoamericana. Actualmente Cuentan con más de 1,200 puntos de venta, en México y en los países donde operan. Cuenta con un piso de venta promedio de 820 m2.

Los productos y servicios que se ofrecen en Elektra son: electrónica, línea blanca, electrodomésticos, muebles, motocicletas, llantas, acumuladores, bicicletas, teléfonos celulares, computadoras, transferencias electrónicas de dinero, garantías extendidas y tiempo aire.

Misión

En Elektra nos exigimos alcanzar la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, proveedores y empleados. Para alcanzar ésto, nuestras claves se encuentran cimentadas en la renovación, el control y la actualización constante, sin dejar de lado el alto sentido de atención y servicio que nos distinguen.

Nuestra principal preocupación no es sólo ofrecer una amplia gama de productos; sino, hacer uso de todos los recursos que nos brinda la tecnología para ser propositivos, informativos, prácticos y humanos

Filosofía

Elektra nace como un proyecto innovador enfocado a satisfacer las necesidades de las familias Mexicanas tomando como única guía las prioridades, exigencias y estilos de vida de cada uno de nuestros clientes.

Hoy por hoy, estamos conscientes que la adaptación a cada uno de los cambios tecnológicos y el profundo conocimiento del mercado son las claves para brindar un servicio de alto nivel, por esto, nuestro compromiso y reto es proponer ideas, servicios y productos de alta calidad; implementar opciones viables, reales y adaptables a los distintos presupuestos; y, sobre todo, ofrecer el servicio y atención que nuestros usuarios exigen y merecen.

Valores

Todos aquellos que son, de una u otra manera, parte activa en este proyecto son fieles a los valores que rigen a Grupo Elektra:

• Honestidad

• Ejecución

• Inteligencia

• Trabajo en equipo

• Rápido y simple

• Aprendizaje

• Enfoque al cliente

• Seguridad

• Generosidad

• Excelencia

IV. Objetivos

IV.1 Objetivo General

Conocer la forma en que los empleados del área de Ventas y Producto de la Compañía Elektra describen su satisfacción laboral.

IV. 2 Específicos

• Aplicar una encuesta que nos permita determinar el nivel de satisfacción de los colaboradores de Elektra en cuanto a: Condiciones de trabajo, Beneficios laborales, políticas administrativas, relaciones sociales, desarrollo personal, desempeño de tareas y relación con la autoridad.

• Establecer cuáles son los aspectos mejores evaluados por parte de los empleados en cuanto a su satisfacción dentro de Elektra.

• Conocer cuáles son las áreas de oportunidad que tiene la compañía Elektra para incrementar la satisfacción de los empleados del área de Ventas y producto.

V. Metodología:

Se aplicaron encuestas cerradas mediante contacto personal a los empleados de las áreas de Ventas y Producto de la Compañía Elektra en SPS.

Muestra: 30 empleados de las áreas mencionadas, lo que corresponde a

Instrumento Utilizado: Cuestionario (adjunto).

Hallazgos de la Encuesta:

RESULTADOS DEMOGRÁFICOS:

Pregunta #1:

Pregunta #2

Pregunta #3:

Pregunta #4:

Pregunta #5:

Pregunta #6:

Pregunta #7:

Pregunta #8:

Pregunta #9:

Pregunta #10:

Pregunta #11:

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Pregunta #13:

Pregunta #14:

Pregunta #15:

Pregunta #16:

Pregunta #17:

Pregunta #18:

Pregunta #19:

Pregunta #20:

Pregunta #21:

Análisis:

En resumen podemos observar que en Elektra está dividido el porcentaje de personas que se sienten a gusto con sus condiciones de trabajo, horario de trabajo, la estabilidad en relación con el jefe, y la estabilidad emocional en sus funciones para buscar mejorar sus oportunidades de crecimiento dentro de la empresa.

El personal tiene conocimiento a que puestos pueden aspirar dentro de la empresa y que hacer para poder ser promovidos a ellas. Al mismo tiempo pudimos observar en los encuestados una diferencia en relación al departamento que trabajan. En el departamento de compras se siente una inconformidad porque las condiciones de trabajo no son ideales. Empezando desde las necesidades básicas para desempeñar sus funciones hasta el horario de trabajo. Caso contrario ocurre en el departamento de ventas, ya que a ellos se les indica desde un principio las condiciones laborales, programas de capacitación, inventivos por ventas, oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. Por lo tanto las personas están mas a gusto y sienten que son tomados en cuenta y son promovidos si cumplen con sus funciones.

Podemos determinar que hay un grado de problemas administrativos ya que se puede observar una mayor atención a la fuerza de ventas, ejemplificando todos los programas de incentivos internos, capacitación y todo tipo de bonos por metas de ventas. Y en el departamento de producto (compras) no se percibe del mismo modo. La preparación del personal de producto y nivel académico tiende a ser mayor que el de la fuerza de ventas ya que se necesita de un mayor análisis profesional e intelecual ya que se determina el producto final que toda la empresa asignara en la venta. La presión es mayor y no existe un horario laboral el cual es el mayor desmotivador, al mismo tiempo hay que cumplir un sin fin de indicadores los cuales deberían de tratarse con otros departamentos y no en el departamento de producto. Se percibe un ambiente de hostigamiento laboral por el exceso de trabajo y por la inconformidad en relación al jefe inmediato siempre en el departamento de compras.

Conclusiones

• Podemos concluir que el ambiente laboral en Elektra es favorable para la productividad de los empleados, en cuanto a lo que son horarios de trabajo en el área de Ventas los mismo se cumplen a cabalidad, no así en el área de compras ya que los empleados manifiestan que tienen hora de entrada pero no de salida, tampoco tienen derecho a pago de horas extras por ser empleados de confianza.

• En cuanto a las condiciones de trabajo los empleados de Elektra consideran que cuentan con lo necesario para desempeñar sus funciones, evaluaron positivamente el ambiente, las relaciones laborales.

• En cuanto a la relación con sus superiores observamos una división en la respuesta, ya que existen cualquier cantidad de Jefes de Tiendas, por lo que la relación fue bien evaluada con unos pero negativamente evaluada con otros.

Recomendaciones:

• Antes que todo se necesita una mayor inversión en Capacitación ya que un empleado nuevo en el Depto. de Compras (producto) no recibe inducción a su ingreso en la compañía, ellos van aprendiendo en el camino, así que si el comprador compra productos fuera de estándar o fuera de lo que requiere el mercado, afectará toda la empresa, ya que no habrá captación de ingresos.

• Velar por el fiel cumplimiento de los horarios de trabajo de los empleados de Producto (Compras), ya que están desmotivados debido a que, en los últimos meses tuvieron un cambio de Director de País, quien les está convocando a reuniones a las 5 p.m. y salen a las 10 pm de las mismas.

• Hoy por hoy los empleados de Ventas están capacitados en Servicio al Cliente, Ventas Sugerida y cuentan con programas de reconocimiento por Ventas, pero con los cambios tecnológicos y nos nuevos productos que están ingresando al mercado, los empleados de Ventas no tienen el conocimiento de las bondades y funcionamiento de dichos productos, lo que deberán implementar es Especializar empleados en cada tienda para que sean los líderes en temas de tecnología.

Bibliografía:

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• GUIL, Rocío, y GUILLEN, Carlos, “Psicología del Trabajo para relaciones laborales”, Editorial Nomos S.A., Colombia, 2001.

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