Introduccion Ala Manufactura

Instituto Tecnológico de Nuevo León.

Introducción a la Manufactura Esbelta.

Unidad # 4 Administración Visual

Capítulo: 3 Diseño de Fábrica Visual

Equipo # 5.

JAASIEL HINOJOSA TORRES

GERARDO ENRIQUE GONZALEZ SEGURA

JORGE DANIEL HERNANDEZ MORENO

5 de Noviembre - 2013.

Diseño de Fábrica Visual

En este capítulo se explica cómo realizar una evaluación general de la distribución de la planta y convertirla en una fábrica visual más productivo. Nuestros factores también a tener en cuenta para la cobertura, son los nuevos diseños de procesos, incluyendo la importancia de identificar las áreas de trabajo o zonas de trabajo. Estas zonas, explican con más detalle más adelante en el capítulo, se utilizan para mostrar visualmente la ubicación de los departamentos y procesos definidos. En todos los casos, cada zona se encuentra y se presentarán para promover el flujo de trabajo, incluyendo la producción y las actividades de apoyo.

Que nadie se pregunta: la más alta prioridad de cualquier disposición de la fábrica debe ser los procesos de producción, es decir, los procesos y las personas que hacen y agregan valor a los productos. Todo el mundo y todo lo demás, por muy crítico en cuanto a proporcionar información o material clave para la manufactura sigue siendo una prioridad secundaria al trazar una fábrica. ¿Quieres que los miembros del personal de apoyo, colocados cerca de los grupos de producción apoyan la respuesta es probablemente sí, con una salvedad . Nosotros queremos animar al humano positivo y productivo a la interacción humana y comunicación. Lo que se necesita la mayoría sin embargo , se optimiza el flujo de los procesos de producción , mientras que la obtención de información oportuna, precisa y completa en las manos de todos los que la necesitan , cuando lo necesitan. Al dar prioridad a la colocación dentro de una nueva distribución de las instalaciones, las funciones de apoyo a la producción, que existen principalmente para servir a los procesos de fabricación, son secundarios a los procesos de producción

 El legado de la distribución de la fábrica

Antes de entrar en las tuercas y los voltios de la visualización y la creación de una distribución de la fábrica visual he aquí algunas preguntas para pensar

¿Te has preguntado por qué su planta de producción está diseñado y distribuido, ya que se hayan aspectos del diseño que desafían la lógica, como el movimiento de productos innecesarios

¿Alguna vez te has preguntado por qué un pedazo de equipo está situado y orientado en la planta, ya que es, por ejemplo, ¿por qué esta máquina en particular se encuentra en la esquina de un edificio remoto, que requiere productos a ser transportados para su procesamiento a través de un laberinto complicado

¿Parece como si no hay rima o razón para la distribución de la materia prima en relación con la línea de producción

Siguiendo WWII, distribución de la planta en las operaciones de fabricación americana se diseña a menudo en torno al concepto de operaciones consolidadas que significa que las funciones similares fueron colocadas dentro de la misma zona a los soldadores en un área, los maquinistas en otro , montaje eléctrico en otro y así sucesivamente. El trabajo de un departamento de programación y planificación es garantizar que cada función se cargó hasta un cierto nivel de capacidad. Diseños de plantas forman esa época también suelen reflejar cómo se organizaron los empleados en departamentos con la productividad medida y compensación pagada en relación con el número de artículos producidos por un área de trabajo determinada. Las colas de los productos acumulados entre dominios fueron vistos como redes de seguridad y se utilizan a menudo como un indicador visual de lo bien que la operación se esté realizando. Cuanto más grande sea la pila de piezas mejora lo que se estaban haciendo.

Sin la presión de la competencia internacional, este modelo de producción fue percibido como el trabajo bastante bien. En la oficina de sistemas corregidos, los tiempo y los costos de las configuraciones de largo y cambios de cita. Cuanto mayor sea el tamaño del lote, la sabiduría convencional argumentó, menos el costo de la instalación por parte y por lo tanto, el desarrollo de la cantidad económica de pedido (EOQ) fórmula. (EOQ sigue siendo una herramienta útil de planificación, siempre y cuando no cambie el enfoque de la importancia crítica de la reducción y minimización de los tiempos de preparación y cambio)

No fue hasta que la amenaza de la competencia en todo el mundo surgió a mediados de 1970 y comenzó a golpear la línea boottom de los productores estadounidenses de un cambio muy lento que comenzó a ocurrir. La sabiduría convencional de fabricación se puso en duda. En momentos en que Toyota pioneros del sistema de producción donde golpearon su paso con los conceptos y métodos que impulsen su compañía a la vanguardia de la competitividad global, los fabricantes estadounidenses estaban siendo sobre todo comprometidos con el viejo modelo de negocio probado y verdadero. El Problema es que el viejo sistema de fabricación se enfrenta a su mortalidad como el conjunto de conceptos y métodos ya reconocidos comúnmente como la manufactura esbelta ha evolucionado. Una empresa que no está experimentando la competencia debido a que los productos que fabrica son únicos puede ser una excepción a la regla. Sin embargo, incluso para aquellos que tienen como un nicho de mercado, los beneficios del aumento de los márgenes se producen cuando los residuos se eliminan a formar procesos siguen siendo muy positivas. Para todos los demás, sin embargo, hacer la vista gorda a la competencia puede llevar a algunas decisiones muy difíciles

¿Por qué entonces hacer los fantasmas de las pilas de operaciones consolidadas de Obras en curso ( WIP ) y los tiempos de preparación largos de antaño aún persisten en el Norte de las fábricas estadounidenses Buena pregunta . Recuerde que estos nuevos conceptos e ideas comenzaron a fluir en el sistema de la mente de los ejecutivos de manufactura estadounidense y los ingenieros de la planta sólo en la mente a finales de 1980. Desde entonces, muchas iniciativas de mejora continua han fallado como resultado directo de los esfuerzos

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