LAS FUSIONES NO SIEMPRE LLEVAN CHOQUES CULTURALES
Enviado por tpensky • 3 de Noviembre de 2014 • Informes • 377 Palabras (2 Páginas) • 407 Visitas
Tomado de: Stephen Robbins y Timothy Judge, Comportamiento Organizacional, Prentice
Hall, México, 2009, Capitulo 17.
CASO: LAS FUSIONES NO SIEMPRE LLEVAN CHOQUES CULTURALES
Muchas fusiones producen choques culturales y en la última instancia, el fracaso. Por ello,
cuando en 2005 el gigantesco Bank of America (BOA) anuncio la adquisición por $35 BM
de la enorme empresa de tarjetas de crédito MBNA, muchos pensaron que en pocos años
la fusión fracasaría debido a diferencias culturales.
La cultura de MBNA se caracteriza por un espíritu de libre empresa que también era muy
secreto. Sus empleados estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas corporativas
en Wilmington, Delaware, se describirían como lujosas, y los empleados de la empresa
disfrutaban de salarios altos y prestaciones generosas: desde una cancha de golf en su
campus hasta la flota de aviones corporativos y yates privados.
En contraste el Bank of America creció con economías.
Su operación era de bajo costo, sin nada que no tuviera un sentido. A diferencia de MBNA,
creía que el tamaño y la inteligencia eran más importantes que la velocidad. Era una
máquina de adquisiciones que algunos comparaban con la implacable mente colectiva de
Viaje a las Estrellas.
En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran muy diferentes.
Aunque dichas diferencias parecían una receta para el desastre, a juzgar por las reacciones
de los empleados de BOA y MBNA la fusión ha funcionado bien. ¿Cómo es posible?
BOA tuvo la sabiduría de saber cuáles eran las prácticas de MBNA intentar cambiar, y
cuáles no tocar. Fueron especialmente críticos el aprecio y respeto de BOA por la cultura
de MBNA. “El día 1, me di cuenta de que no era como otros”, dijo Clifford Skelton, quien
había ayudado a dirigir la compra que había hecho BOA de Fleet Boston Financial antes de
fijarse en MBNA.
Para tratar de administrar la transición cultural, los ejecutivos de ambas compañías
comenzaron a comparar miles de prácticas que iban desde la contratación hasta las
operaciones en los centros de atención telefónica. En muchos casos, BOA eligió conservar
las prácticas culturales de MBNA, en otros impuso los suyos a esta última. Por ejemplo,
como las tasas de pago de MBNA estaban muy por arriba del mercado, muchos de sus
directivos fueron obligados a disminuir su salario. Algunos se fueron, pero otros
continuaron.
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