Matriz Interna Externa

Matriz Interna-Externa (IE)

La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del "antes y después" pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziación.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería "Crecer y construir". Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para "Retener y mantener"; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es "Cosechar o desinvertir". Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

Evaluación de proyectos de tecnologías emergentes de la empresa BISNES ELECTRONICS

MEFE Peso Calificación Total Ponderado

Oportunidades

Tenencia de puntos de ventas 0.15 4 0.6

Existencia del mercado seguro 0.2 3 0.6

Alta Tecnología por internet

0.02 3 0.06

Mejor servicio postenta que la competencia

0.06 3 0.18

Comenzó a prestar servicios de logística 0.1 4 0.4

Amenazas

Constantes reevaluaciones 0.1 1 0.1

Ampliaciones constantes de con otras tiendas 0.1 1 0.1

Poco tiempo de Capacitación 0.05 2 0.1

Inestabilidad y falta de algunas mercancías 0.05 2 0.1

No cuentan con ofertas exclusivas 0.01 1 0.01

0.84 2.25

MEFI Peso Calificación Total Ponderado

Fortalezas

Imagen superior en la competencia 0.1 4 0.4

Buen clima 0.1 3 0.3

Profesionalidad del personal 0.05 3 0.15

Clima socio psicológico favorable 0.05 3 0.15

Posicionamiento en la mente del cliente 0.12 3 0.36

Calidad superior y certificación 0.01 4 0.04

Protección al consumidor 0.05 3 0.15

Servicio de Asesoría 0.1 4 0.4

Debilidades

Aumento de Calidad de Servicios nuevos

0.06 1 0.06

Caidad del Sistema 0.1 1 0.1

Mal entendimiento de Contratos 0.05 1 0.05

Perdida de Clientes 0.05 2 0.1

Constante desarrollo de tecnología 0.1 2 0.2

Total 0.94 2.46

Modelo de Merchandising Aplicado a la Cadena Logística

MEFE Peso Calificación Total Ponderado

Oportunidades

Tenencia de puntos de ventas 0.06 3 0.18

Existencia del mercado seguro 0.18 4 0.72

Alta Tecnología por internet 0.1 3 0.3

Mejor servicio postenta que la competencia 0.12 3 0.36

Comenzó a prestar servicios de logística 0.12 3 0.36

Amenazas

Constantes reevaluaciones 0.1 1 0.1

Ampliaciones constantes de con otras tiendas 0.1 2 0.2

Poco tiempo de Capacitación 0.1 2 0.2

Inestabilidad y falta de algunas mercancías 0.05 2 0.1

No

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