MÉTODO COMPARACIÓN DE FACTORES

1. SU CARACTERIZACIÓN GENÉRICA

Este método que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de valuación por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el año de 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusión que ha alcanzado.

Fundamentalmente consiste en “ordenar” los puestos de una empresa, en función de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, combinando por fin ambos resultados.

2. ETAPAS PRINCIPALES

Distinguimos las siguientes etapas:

2.1 Integración del comité y determinación de puestos- tipo

Este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método de valuación de alineamiento, lo mismo que en este último, debe integrarse previamente un comité y seleccionar algunos puestos-tipo, que serán inicialmente valuados.

A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente que antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisión posible como entiende cada uno de los puestos escogidos con base en su descripción. En caso de que exista divergencia de opiniones debe procurarse llegar a un acuerdo, observando directamente el puesto de cuestión.

2.1 Selección de factores

Hemos dejado ya establecido lo que se entiende por factores en relación con un puesto y hemos mencionado los que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos más.

En el método de comparación de factores se aconseja no usar un número de éstos superior a 6, porque se complicaría demasiado el sistema. Lo más frecuente en este método es usar cinco, formados por los cuatro que hemos señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientos físicos y requerimientos mentales. Cuando las características de la empresa lo exijan, podrá adoptarse algún otro factor adicional.

Es también indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comité tengan respecto de cada factor, para lo cual puede usarse un sistema análogo al indicado respecto de los puestos-tipos.

3. Distribución del salario entre los factores

Establecidos los puestos-tipo y los factores que se usaran, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de los puestos-tipo. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comité que distribuyan o repartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que se indiquen que parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cuál por los requisitos físicos y mentales que el puesto supone, cuál por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y cuál por las condiciones en que labora.

Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comité a cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribución, buscando una mayor proximidad de las cuotas señaladas a cada factor.

4. Promediación de salarios por factor

Después se promedian las cantidades que cada uno de los miembros asignó a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que se obtengan son registradas por el jefe del comité en una forma similar a la que se en la figura 2, anotándose en el mismo, el orden en que se queden los puestos, de acuerdo con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los números que indiquen ese orden, forman una verdadera escala de salarios por factor, que en el modelo queda colocada bajo las iniciales ES.

5. Formación de series en función de cada factor

Se lleva a cabo ahora una valuación por alineamiento, pero tomando en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decirse con esto que, en función tan solo de la habilidad que requiere cada puesto y sin tener en cuenta ningún otro elemento, cada miembro del comité forma una serie, por medio de tarjetas, del modo que se explicó en la valuación por alineamiento.

El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembro del mismo, en una forma semejante a la consignada en la figura 3, y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del comité, y en la columna correspondiente a “Serie Final”, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores promediales contenidos en la columna inmediatamente anterior.

6. Registro general de las series formadas por factor

Obtenida tantas series cuantos sean los factores adoptados, el mismo jefe del comité registra los resultados finales de cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en la figura 4. Debe advertirse que sólo se consigna en orden final ya anotado para cada factor den una forma como la de la figura 3, pero no se promedian los resultados de los cinco factores.

7. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios

Por medio de una forma semejante a la que se muestra en la figura 5, se hace una comparación entre los dos grupos de series finales obtenidas, o sea el que resulte de la formación de series por factor, que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo como resultado de los procedimientos descritos.

Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coinciden ambas series, y en cuáles otros difieren. Cuando suceda esto último es indispensable realizar un ajuste de ambas series.

LA mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series, se repita la distribución del salario de ese puesto entre los factores. Nosotros estimamos que, si la asignación de la parte del salario respecto de los demás factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe discusión, lo más conveniente es negociar, el aumento o disminución de esa parte del salario, que deberá reflejarse en el monto total de éste, pues el desacuerdo es indicio de una fijación inexacta del mismo.

8. Determinación de las series finales por factor

Ajustados los salarios por factor, en caso de discrepancia y eliminados aquellos puestos-tipo en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llea una forma semejante a las que muestra la figura 6, en la que se encuentran

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