Política De Producción, Comercialización Y Distribución

Política de producción, comercialización y distribución

Producto físico de Becton Dickinson en todo el mundo estaba estandarizado. Aproximadamente el 55 por ciento de las jeringas se han fabricado en los Estados Unidos, 20 por ciento en Irlanda, del 5 por ciento en España, y un 10 por ciento en México y Brasil, respectivamente. El cincuenta por ciento de la producción de nosotros, el 90 por ciento de los irlandeses, y el 70 por ciento de la producción en México y Brasil fue compartido con otros mercados. Becton Dickinson unido sus operaciones inconexas regionales en 1979. El primer paso consistió en estandarizar la producción de agujas, que representa el 63 por ciento del producto de valor añadido. Las plantas modernas se construyeron en Brasil en 1973 y en los Estados Unidos en 1975. Una planta de Europa, diseñado para una norma de producto diferente fue eliminada gradualmente. El siguiente paso en la coordinación global era estandarizar el material de embalaje utilizado diferentes en cada mercado, logrado en 1981. Dickinson también comenzó a comercializar jeringas con la aguja. Comercialización por separado de los dos componentes habían sido tradicionales, pero en 1983, Dickinson había educado a los compradores sobre los beneficios de costo y conveniencia de comprar los dos juntos.

Dickinson establecido estándares mundiales de calidad en lugar de las normas del país por país. Las normas de producto se basaron en los de los más avanzados o "conducir" los mercados (los Estados Unidos, Japón y Francia), que fueron los mercados que representan la tecnología avanzada, así como el volumen considerable. En algunos países, esta norma era más estricta de lo necesario para el mercado. Dickinson se dio cuenta de tres ventajas de este enfoque: que dirigió el desarrollo de los mercados en desarrollo, sino que aprovechó las economías de escala, y mantuvo una consistente alta calidad de imagen en todo el mundo con la base de clientes médica cosmopolita.

En todo el mundo-estándar Dickinson producto, también brinda la flexibilidad para exportar desde cualquier ubicación de la planta que disfrutaron de unas tasas de cambio favorable. Por ejemplo, en la planta mexicana se cambió de local a la producción de exportaciones, lo que Dickinson una ventaja competitiva contra nosotros basada en turumo la planta.

Enfoque de producto estandarizado Dickinson difieren de las prácticas de sus principales competidores. Turumo y Sherwood comercializa jeringas de menor calidad en los países menos desarrollados. C competidor de Alemania tenían una calidad en consonancia con su alta tecnología, pero un mercado doméstico de bajo volumen. La línea de productos era muy uniforme. 80 por ciento del valor agregado fue la misma a través de los elementos de la línea. Además, la línea había una "estructura vertical". Se compone de la base sin llenar la jeringa desechable, la jeringa de base, así como agujas desechables; la jeringa base, así como la aguja con el medicamento en la jeringa y, por último, la jeringa especial desechables y un paquete de agujas para el tratamiento terapéutico específico (por ejemplo, la diabetes, la cirugía cardiaca ). La uniformidad elemento de línea de producto cosechado las economías de escala, mientras que la estructura vertical de la que ofrece una excelente oportunidad para el "comercio" a los clientes y el desarrollo de los mercados líderes.

Estrategia de marketing de Dickinson fue formulada en todo el mundo de forma centralizada y estandarizada. Dickinson enfoque de marketing trató de estimular el desarrollo de los mercados de los países menos desarrollados, primero haciendo hincapié en la posición básica de la línea de productos y educando al mercado para aceptar los elementos más sofisticados. Fijación de precios también fue estandarizado de 100 a 103 por ciento del precio medio de la competencia global, mientras que los precios de Dickinson un promedio de 5 a 10 por ciento inferiores a los de los competidores nacionales locales en cada mercado. Precios por debajo de los competidores locales refleja las ventajas de costo de la estrategia global de Dickinson y había establecido Dickinson como el principal competidor en cada región.

Dickinson estrategia de distribución centrada en los grandes distribuidores para maximizar el volumen de ventas. Su producto se vende exclusivamente a través de grandes distribuidores de suministros médicos. Muchos hospitales se habían formado grupos de compra que establece contratos con los concesionarios. Dickinson mantiene una fuerza de ventas de 120 vendedores para pedir a los grupos de compra del hospital que, a su vez, el pedido con los distribuidores. La rotación más rápida de jeringas permite Dickinson para establecer los márgenes brutos de 10 a 12 por ciento en lugar de la característica del 15 por ciento al 20 de artículos de menor rotación, como las bandas de la presión arterial. La alta dirección de Dickinson se reunió con los distribuidores trimestrales para planear la estrategia en todo el mundo.

Es importante señalar que la estrategia de distribución de Dickinson fue una respuesta directa a la globalización de los canales de distribución. Distribuidores han comenzado a consolidar e integrar sus actividades. Aunque la mayoría todavía estaban regionales, en oposición a lo global en su alcance, las características de cada uno de los principales distribuidores se hicieron

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