Bioquimica
Enviado por mony79 • 12 de Mayo de 2012 • 1.698 Palabras (7 Páginas) • 415 Visitas
Caso Ford y su ambiente
Grupo B1
´
Indice
Introducci ´
on
1
Enunciado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
C ´
omo maneja Ford su ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Preguntas para an ´
alisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Desarrollo
3
Las estructuras de Ford a travez del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
71.12 - Estr uctura de las Organizaciones - Ing. Barmack
Ford y su ambiente
Introducci ´
on
Enunciado
C ´
omo maneja Ford su ambiente
Ford Motor Company tiene una larga histor ia en encontrar maneras innovadoras
de manejar su ambiente (sus proveedores, clientes y dem ´
as) para controlar los re-
cursos que necesita. En sus pr imeros a ˜
nos, Ford depend´
ia mucho de proveedores
independientes para los insumos de motores, cajas de engranajes y r uedas. Ford
estableci ´
o una serie de contratos con los proveedores para que le suministraran
las par tes y todo lo que ´
el hac´
ia era ensamblar las piezas para obtener un veh´
iculo
terminado. Sinembargo, pronto se vio en apuros para mantener la calidad de las pie-
zas. Por otra parte, las piezas hechas por un proveedor tend´ian a ser incompatibles
con las elaboradas por otros proveedores, as´i que pasaba un tiempo considerable
haciendo ajustes.
Para mejorar la calidad de sus piezas automotrices, Ford comenz ´
o a producir-
las ´
el mismo. La compa ˜
n´
ia tom ´
o el control de algunos de sus proveedores y los
fusion ´
o en la organizaci ´
on, pero tambi ´
en comenz ´
o sus propias operaciones de su-
ministros. Pronto se convir ti ´
o en una compa ˜
n´
ia ver ticalmente integrada, es decir,
produc´ia la mayor par te de sus propios insumos. Por ejemplo, para asegurar el
acceso a los recursos, Ford compr ´
o minas de hierro en el nor te de Michigan y
transport ´
o el hierro a trav ´
es del Lago Superior en sus propias lanchas a remolque.
En su planta de fundici ´
on de acero en las afueras de Detroit, fabric ´
o y molde ´
o el
acero para formar las piezas de la carrocer´
ia para sus autos y camionetas. En la
d ´
ecada de 1950, esta estrategia ver tical lleg ´
o a ser demasiado costosa. La l ´
amina
de acero y otros insumos que Ford fabricaba le costaban m ´
as que los materia-
les comparables adquiridos de los eficientes proveedores independientes. Por lo
tanto, Ford reasumi ´
o el uso de contratos a largo plazo para administrar relaciones
con los proveedores. Utiliz ´
o su poder adquisitivo para negociar precios favorables y
gan´
o una ventaja en cuanto a gastos sobre General Motors, quien segu´
ia integrada
verticalmente.
Antes de la d ´
ecada de 1980, tratar con los competidores planteaba pocos pro-
blemas para Ford. No hab´
ia competidores significativos en el extranjero y los ”tres
grandes”fabr icantes de autom ´
oviles estadounidenses, GM, Chr ysler y Ford, pod´
ian
coordinar informalmente sus pol´
iticas de precios para evitar competencia por los
clientes. GM, la compa ˜
n´
ia m ´
as grande y poderosa, establec´
ia los precios que co-
brar´
ia para las diversas clases de autos; Ford y Chr ysler tasaban sus precios de
acuerdo con ´
el. Las tres empresas compitieron sobre todo en calidad y caracter´
isti-
cas, por ejemplo, qui ´
en ten´
ia m ´
as cromo o los alerones m ´
as grandes.
En la d ´
ecada de 1980, sin embargo, el ambiente competitivo que enfrentaban
los fabricantes de autom ´
oviles estadounidenses lleg ´
o a ser m ´
as hostil confor me los
fabr icantes japoneses compet´
ian cada vez m ´
as por una participaci ´
on del recurso
definitivo:-los clientes. El desarrollo de varias t ´
ecnicas nuevas para administrar el
ambiente de los recursos dio a los japoneses una gran ventaja sobre sus contrapar-
tes en Estados Unidos. Por ejemplo, Toyota y Nissan pose´ian cada uno una par ti-
cipaci ´
on de sus proveedores de par tes y, por consiguiente pod´
ian controlar mejor
1 Grupo B1 - 2009
71.12 - Estr uctura de las Organizaciones - Ing. Barmack
Ford y su ambiente
el precio y la calidad de sus insumos que las tres grandes compa ˜
n´ias estadouni-
denses, as´i como obtener las ventajas de los sistemas de inventario justo a tiempo.
El keiretsu, como se les llama en Jap ´
on a estas vinculaciones formales entre com-
pa ˜
n´
ias ligan a las compa ˜
n´
ias automotrices japonesas no s ´
olo con los proveedores
de partes, sino tambi ´
en con los grandes bancos y compa ˜
n´
ias de otras industrias.
Tales vinculaciones aumentan la energ´
ia financiera de Toyota y de Nissan y les dan
la capacidad de controlar los recursos entre las industrias. Tambi ´
en, el gobier no de
Jap ´
on autoriza el uso de los consorcios industriales, esto es, asociaciones estable-
cidas por los competidores para financiar investigaci ´
on conjunta en cuanto al control
de la contaminaci ´
on, la investigaci ´
on avanzada de pl ´
asticos y dem ´
as.
Los esfuerzos de las compa ˜
n´
ias japonesas para controlar su ambiente no pasa-
ron inadvertidos para Ford, que se moviliz ´
o para establecer su propio arreglo tipo
keiretsu. Ford compr ´
o una participaci ´
on minoritar ia en Cummings U.S., que produ-
ce motores; en Excel Industries, que produce ventanas; y en Decoma International,
que produce partes de carrocer´
ia y llantas. Tambi ´
en forj ´
o v´inculos con los rivales:
posee el 25 % de Mazda, con el cual ha establecido muchas alianzas estrat´
...