La Quinta Disciplina De Peter Senge

La Quinta Disciplina Peter Senge

Peter Senge es un claro exponente de la evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology).

Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: como son las normas y políticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito y los datos numéricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.

Este enfoque dio origen a su libro denominado “La Quinta Disciplina”. Senge se basa en una cita de la revista Fortune: “olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, pag.11), y postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (Senge, pag.11).

Senge se basa en cinco disciplinas Individuales:

• Pensamiento Sistémico

• Dominio Personal

• Modelos Mentales Colectivos

• Visión Compartida

• Aprendizaje en Equipo.

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

Pensamiento Sistémico

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.

2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de retroalimentación, un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de estructura que se repiten una y otra vez.

Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento sistémico existen Obstáculos Fundamentales:

Obstáculos Fundamentales para el Pensamiento Sistémico

1. Yo soy mi puesto: Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos de la realización es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo; ¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será culpa de algún otro, de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque lo que sabemos forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.

2.- El enemigo externo: Todos culpamos a algo externo, Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento. Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar. La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

3.- La ilusión de hacerse cargo: En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a hacer algo antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida actitud estratégica. Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto enemigo externo.

4.- La fijación en los hechos y la parábola de la rana hervida: Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. La fijación en los hechos era buena para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metáfora de la rana hervida, como una explicación basada en hechos y no en teorías, si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.

5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia: La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también aprendemos cosas de las que desconocemos su resultado. En las nuevas tecnologías es mucho más importante desaprender lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica el cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo y es precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más incurre en este error. La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con experiencia y sólido currículo.

6.- El mito del equipo administrativo: Además, lo que en un principio son divisiones funcionales o el nivel estratégico se convierten expertos profesionales que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir colaborando con ella. Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos.

Las Leyes de la Quinta Disciplina:

1.- Los problemas de hoy derivan de las soluciones del ayer: Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que van de una parte a otra del sistema sin ser detectados como un problema global.

2.-

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