Cap 12 - La Quinta Disciplina - P Senge

Alineamiento

Es importante que los miembros de un equipo compartan la misma visión para avanzar en el mismo sentido. Si los miembros de un equipo no comparten esta visión, aunque se esfuercen lo más que pueden, sólo estarán desperdiciando energía. Al contrario, cuando un equipo comparte la visión, se armonizan las energías individuales. La visión del equipo se vuelve la visión de cada miembro a nivel individual. Senge dice “El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean”. Se basa en compartir la misma visión, ir en la misma dirección.

Este alineamiento es una condición necesaria para que se de el trabajo en equipo.

Tres dimensiones críticas

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

1- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

2- Necesidad de una acción innovadora y coordinada de los miembros.

3- El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

Diálogo y Discusión

Diálogo y discusión son las dos formas en las que conversan los equipos y son parte del aprendizaje de equipo.

El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. Se trata de obtener en equipo una comprensión que no se podría obtener individualmente.

Su propósito es también revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres tipos de incoherencias:

1.- El pensamiento niega que es participativo.

2.- El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente continúa, como un programa.

3.- El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas que él mismo contribuyó a crear.

En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. No hay que buscar la coherencia en el diálogo; más bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos.

Existen 3 condiciones básicas para el diálogo:

1- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante sí mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.

2- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo (Pero es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones).

3- Se necesita un facilitador que sea guardián del diálogo, en el sentido que tiene que asegurarse que se respeten las reglas del diálogo. Más práctica se tiene del diálogo, menor será el papel del facilitador.

Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a través de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo.

La contraparte del diálogo es la discusión. Dentro de una discusión, se presentan diferentes puntos de vista lo que permite hacer un análisis de la situación entera. Mientras dentro del diálogo se presentan varios puntos de vista con el objetivo de descubrir una nueva perspectiva, la discusión sirve a tomar decisiones. Se trata de pesar las opciones y seleccionar la mejor.

El aprendizaje en equipo requiere pasar de diálogo a discusión todo el tiempo.

Conflicto y Rutinas Defensivas

Lejos de suponer un obstáculo, los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos. El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo.

En los equipos mediocres existen dos cosas que rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una aparente falta de conflicto, o bien hay una fuerte polarización. En los primeros, de "superficie tranquila", los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo. En los segundos los directivos hablan sin rodeos pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Por ser muy frecuentes y sutiles,

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