Resumen La Quinta Disciplina De Peter Senge

CAPITULO 1º

Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo deconocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender.

Estas 5 disciplinas se reconocen como:

1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios.

2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobrenuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos.

3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.

4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectualcolectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos “diálogo” era el libre flujo del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por el ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.

A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje?

Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1. “Yo soy mi puesto”. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que alguien cometió una falla.

2. “El enemigo externo”. La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones “internas” que superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.

3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.

4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo.

5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”. La experiencia directa constituye

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