La Quinta Disciplina

El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones

en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio

de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran

escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos

induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es

mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo

sumo, y la empeoran en el largo plazo.

Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de la

mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los

actores de dichos sistemas. Ellos no ven las “estructuras” subyacentes a los actos. El propósito de los

arquetipos sistémicos, tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a

ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas

de las situaciones empresariales reales.

Por ejemplo, examinemos una historia real que hemos visto una y otra vez. De hecho, el siguiente

caso es un mosaico armado a partir de varios ejemplos específicos donde se presentó la misma situación.56

CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS “LIMITACIONES DE MERCADO”

A mediados de los años 60 se fundó una nueva compañía de electrónica con un singular producto de

alta tecnología, un nuevo tipo de ordenador. Gracias a su know–how en ingeniería, WonderTech tenía

virtualmente acaparado su nicho del mercado. Había una enorme demanda de sus productos, y había

suficientes inversores para garantizar la falta de restricciones financieras.

Pero la compañía, que comenzó con un crecimiento meteórico, no sostuvo ese ritmo de los tres

primeros años y terminó en bancarrota.

Ese destino habría resultado impensable durante los tres primeros años de WonderTech, cuando las

ventas se duplicaban anualmente. De hecho, las ventas eran tan buenas que los pedidos demorados empezaron

a acumularse durante el segundo año. A pesar de la creciente capacidad de manufacturación (más fábricas,

más turnos, más tecnología avanzada), la demanda creció tan rápidamente que los tiempos de entrega se

prolongaron. Originalmente habían prometido entregar las máquinas a las ocho semanas, y se proponían

regresar a esa pauta; pero los directivos, con cierto orgullo, dijeron a los inversores: “Nuestros ordenadores

son tan buenos que algunos clientes están dispuestos a aguardar catorce semanas. Sabemos que es un

problema, y estamos trabajando para solucionarlo, pero aun así ellos están contentos de recibir las máquinas,

y las amarán cuando las reciban”.

Los directivos sabían que debían añadir capacidad de producción. Al cabo de seis meses de estudio,

mientras se pasaba de uno a dos turnos de manufacturación, decidieron pedir un préstamo para construir una

nueva fábrica. Para cerciorarse de que el crecimiento se sostenía, invirtieron buena parte de los ingresos en

Ventas y Marketing. Como la compañía vendía sus productos sólo a través de sistema directo, hubo que

contratar a más vendedores. Durante el tercer año de la compañía, la cantidad de vendedores se duplicó.

A pesar de esto, las ventas comenzaron a declinar al final del tercer año. A mediados del cuarto año,

las ventas habían descendido a niveles críticos. La curva

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