CASO BARILLA

CASO BARILLA

Barilla se fundó en 1875, nació como pequeño negocio familiar y evolucionó para convertirse en una empresa grande y verticalmente integrada, con molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de productos de bollería (panadería y pastelería) repartidos por toda Italia.

Crecieron con una estrategia diferenciadora al contar con un producto de alta calidad apoyado por programas de marketing innovadores.

En 1971 se vendió la empresa a la multinacional norteamericana, sin embargo, en 1979 volvió a manos de Pietro Barilla.

En 1990, Barilla era el fabricante de pasta más importante del mundo, fabricando el 35% de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en Europa. Tenía un crecimiento de un 21% anual.

Barilla dividía su línea de productos en dos categorías generales:

Productos «frescos», incluyendo productos de pasta fresca, que tenían una caducidad de 21 días, y pan fresco, que tenía una caducidad de 1 día.

Productos «secos», incluyendo pasta seca y productos de bollería de mayor duración, como galletas, harina, palillos y pan tostado. Los productos secos representaban cerca del 75% de las ventas de Barilla, y tenían caducidades «largas», de 18 a 24 meses (por ejemplo, pasta y pan tostado), o caducidades «medianas», de 10 a 12 semanas.

Barilla contaba con 3 Centros de Distribución (CDC) mantenia en cada CDC tres días de existencias de producto fresco; en cambio, cada CDC mantenía cerca de un mes de existencias de producto seco.

Casi dos tercios de los productos secos de Barilla se destinaban a los supermercados; estos productos se enviaban primero a uno de los CDC de Barilla, desde donde eran comprados por los distribuidores. Los distribuidores, a su vez, enviaban el producto a los supermercados.

Las Ventas y el Marketing eran un diferenciador de Barilla, contaban con una imagen publicitaria única en el mercado y contaban con una estrategia de campañas de descuento con distribuidores, las cuales se realizaban 10 o 12 veces al año.

La mayoría de los distribuidores comprobaban sus niveles de existencias y cursaban pedidos a Barilla una vez por semana. Se tenía una plazo medio de entrega de 10 días.

A medida que transcurría la década de los ochenta, Barilla se sentía afectada cada vez más por las fluctuaciones de la demanda. Los pedidos para productos secos Barilla a menudo oscilaban de un extremo a otro de una semana a otra.

La DJIT propuesta por Brando Vitali estaba enfocada a los productos secos que se distribuían finalmente a los supermercados, lo que representaban alrededor del 60% de las ventas de esa gama de productos. La propuesta estaba impulsada por la fuerte tensión que se tenía en la producción y por el alto costo que significaba mantener existencias

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