Caso Barilla

Consignas para el análisis del caso Barilla

1. ¿Qué problemas concretos presenta la operación de Barilla al tomar la decisión del DJIT (distribution just in time)?

Barilla presentaba los siguientes problemas operativos:

• La propuesta ideada por Vitali (director de logística de Barilla hasta 1988) y llevada a la práctica (sin demasiado éxito) por Maggiali (director de logística desde 1988), surge ante la necesidad de enfrentar los problemas que causaba las fluctuaciones de la demanda, dificultando o haciendo casi imposible predecirla.
• El principal problema de las fluctuaciones tenía que ver con la demanda no prevista. Esto implicaba que se generen “tensiones” entre los departamentos de producción y logística, ya que la estructura de producción no podía responder rápidamente ante quiebres de stock de los distribuidores que no estaban previstos. Esto producía un efecto látigo (BullWhip).
• Debido al efecto BullWhip, se generaban altos niveles de inventario que se mantenían no solo en los centros de distribución propios sino también de los distribuidores independientes e incluso los minoristas.
• Las áreas de Ventas y Marketing no funcionaban de forma coordinada, y en el caso del área de ventas trabajaba con descuentos para compras al por mayor, incluso descuentos por compra de camiones completos sin importar el tipo de producto que allí se encontraba. Es decir que no había una política clara de promociones y ventas, sino que se encontraba descentralizada. Todo esto provocaba que no hubiera una producción ordenada, sino que se trabajaba según lo que se requería en el momento, incrementando los costos operativos.
• Los distribuidores utilizaban sistemas sencillos de revisión periódica de existencias de inventario, no tenían sistemas de previsión o herramientas analíticas para determinar las cantidades de pedido. Una vez por semana realizaban un pedido y el plazo de entrega medio era cada 10 días. La idea de la DJIT era evitar o disminuir el impacto de los patrones de demanda volátiles de los distribuidores.
• Las ventas de la empresa habían crecido exponencialmente, llegando a incrementos de dos dígitos en un año. Esto implicaba que el área de Logística también se habían incrementado sus operaciones y se requería tener una buena planificación para evitar excesos de stock, quiebres de stock, ahorro de costos, entre otros.
• De la misma manera que se había incrementado la demanda de venta, también lo hacía los tipos de productos, lo que llevó a Barilla a contar con más de 800 SKU en productos “secos”.
• La diversificación de productos y el poco espacio en las estanterías para mantener productos sumado a los márgenes más pequeños en el negocio llevaron a Vitali a idear la estrategia para eliminar costos de inventario sin comprometer el servicio.
• Área de Supply Chain mal implementada, dado por la falta de comunicación e integración entre los distintos eslabones de la empresa y sus socios estratégicos (distribuidores mayoristas, comercios minoristas).

1. Describa conceptualmente la propuesta de Vitali en contraste con el sistema de pedidos actuales.

La propuesta de Vitali, llamada (DJIT) estaba basada en la filosofía japonesa JIT (Just in Time). La idea principal era adaptar dicha filosofía a la Supply Chain de Barilla y mejorar la distribución.

La manera “actual” era concebir a los pedidos como el “input” invariable del proceso, correspondiendo a la empresa mejorar su flexibilidad para responder a esos inputs. Vitali, desarrolla una propuesta cambiando el foco de atención: la verdadera demanda era la del consumidor final.

Es así que se desarrolla la idea de realizar un Proceso de Distribución Colaborativo para los productos secos, donde los distribuidores mayoristas y minoristas aguas abajo, tendrán que compartir la información de las ventas (demanda de los consumidores finales) y de los niveles de stock. Con esa información, se podrá analizar los datos para la toma de decisiones de reaprovisionamiento basadas en las previsiones de Barilla (Sistema Pull).

Estos cambios permitirán no solo reducir los niveles de stock de seguridad de los distribuidores (GD y OD) y de los centros de distribución centrales (CDC), sino también una reducción del LTL al buscar entregas más rápidas con lotes más pequeños.

1. Realice un análisis de alineación de la estrategia operacional logística con la estrategia de negocios de Barilla.

Estrategia de negocio

La estrategia de negocio de Barilla, era expandir el negocio de las pastas por todo Europa, ser líderes en Italia con un producto de calidad y distintivo, con una amplia diversificación de productos para todo público, aunque también tenían productos de la línea premium.

Para ello el área de Marketing fue clave, ya que a traves de la publicidad posiciono al producto y la Marca Barilla.

Estrategia de operaciones

La estrategia Operacional era más compleja por todas las variables que son muy difíciles de predecir. Las áreas de interés eran las siguientes:

• Producción (Secos)
• Producción (Frescos)
• Logística

La estrategia estaba basada en la distribución eficiente de los productos a los distribuidores y luego a los mayoristas y minoristas, a través de la Supply Chain.

Opinión del grupo

En nuestra opinión la estrategia del negocio era adecuada, no así la estrategia operacional que presentaba deficiencias en la ejecución, por esta razón querían implementar el sistema DJIT, propuesto por Vitali.

Bajo nuestra consideración las estrategias no estaban alineadas, ya que el área de Ventas no tenía un buen pronóstico de ventas (forecast) y a partir de ahí los problemas continuaban aguas abajo, como consecuencia de la falta de comunicación e implementación adecuada de la Supply Chain. La cadena no se encontraba integrada con los distintos eslabones (Distribución, Mayoristas, Minoristas), como consecuencia de esto había problemas en el lead time y en la provisión eficiente del producto debido a las fluctuaciones de la demanda y a la poca información entre las áreas al no contar con un ERP, para trazar toda la información de interés (compras, ventas, proveedores, etc.).

Por último, consideramos que la fabricación era adecuada, a pesar de la gran cantidad de líneas de producción que tenía Barilla. El gran desafío era adaptar la producción a los cambios rápidos de los distintos productos. Para mejorar en este sentido, proponemos la metodología SMED, creemos que sería adecuada para disminuir los cambios rápidos de operación, a un digito de tiempo.

1. Identifique y analice los promedios y desvíos STD de la demanda que recibe Cortese y los pedidos que pasa al CDC. ¿A que atribuye tanta diferencia en el desvío?

Para validar la hipótesis de la dispersión que existe en las variables de “Pedidos” y “Ventas" realizamos un análisis y cálculo de las medidas de dispersión.  También graficamos la dispersión de ambas variables e hicimos un análisis de regresión lineal con el fin de ver el comportamiento de dichas variables, de ese análisis surge que:

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