Caso Caesars Casino

Caso Caesars Casino

Resumen

1. Personajes Relevantes

Brad Hirsch

• En 2008 fue nombrado Director Regional de Operaciones SIN DESPERDICIOS (3 casinos de Caesars en Tunica).
• Creo un equipo regional de operaciones reclutando 2 lideres experimentados apasionados por la mejora de los procesos.
• En 2014 había tomado el puesto de Vicepresidente Senior y Gerente General.

1. Hechos relevantes

En el 2008 hubo un colapso macroeconómico en Estados Unidos debido a la gran recesión había conducido a menor gasto de los clientes en entretenimiento provocando que los casinos bajen sus ingresos y la participación en el mercado fue más disputada.

Los casinos Caesars basan su estrategia corporativa en el servicio al cliente, para ello se esforzaron en aumentar el nivel de satisfacción del cliente mediante puntajes de calificación.

Se realizaron encuestas a los clientes y se asignaba calificaciones de A hasta F, lograr que un cliente cambie su calificación de B a A representaba un 12% en los ingresos para el hotel.

El equipo ejecutivo de Tunica se dio cuenta para poder cumplir con los objetivos de mejorar el nivel de servicio y aumentar la participación en el mercado necesitaba el apoyo de toda la organización, sin embargo, la falta de un enfoque sistemático y uniforme se convertiría en un verdadero desafío.

Hirsch quien fue nombrado Director Regional de Operaciones crea un equipo regional SIN DESPERDICIOS reclutando 2 lideres con experiencia y apasionados con la mejora de procesos.

Los lideres empezaron creando talleres de 5 días con equipos de toda la organización, esta idea fue tenía la aceptación y participación de la gerencia la cual se encontraba comprometida con el nuevo planteamiento. Durante los talleres se buscaba desarrollar actividades de crear conocimiento, involucrar a los trabajadores y resolver los problemas.

Primer día, se enseñaba a como identificar los desperdicios usando una palabra DOWNTIME (defectos, sobreproducción, espera, no involucrar a la gente, transporte, inventario, movimiento, y procesamiento extra), adicional se le enseño la herramienta 5S.

Segundo día consistía en realizar un mapa de proceso de trabajo para mejorar sus actividades en el proceso, para esto se usó el método de caminata Gamba.

Tercer día se determina la causa raíz de cada desperdicio utilizando la herramienta de los 5 porque, el cual permite conocer el origen de los problemas.

Cuarto día se pone a prueba las posibles soluciones a los problemas identificados con sus orígenes, se utiliza la herramienta 5S logrando limpiar las áreas, ordenarlas, eliminar obstáculos logrando reducir los tiempos en búsqueda y permitió bajar los niveles de inventario. Con esta herramienta se logro eliminar del 25% al 90% de los desperdicios encontrados.

Quinto día se presenta el trabajo realizado a la alta dirección, en esta parte nace describir las mejoras que no se planearon y que aun no se lograban completar en un escrito, KAIZEN NEWSPAPER, el cual se convirtió en una herramienta para medir la gestión

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