DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE TEORÍA DE RESTRICCIONES PARA SINCRONIZAR LAS OPERACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRODUCCION

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE TEORÍA DE RESTRICCIONES PARA SINCRONIZAR LAS OPERACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

PRESENTADO A: HENRY MONTOLLA

PRESENTADO POR: LAURA RODRIGUEZ CALDERON

INTRODUCCION:

En una cadena de suministros de una empresa del sector de revestimientos cerámicos en Colombia, llega a plantearse una metodología práctica especialmente con respecto a los tiempos de respuesta y esquema de costos y precios, que permitirá sincronizar las operaciones  y las decisiones en esta misma. Ya que se han encontrado problemas en que la demanda es mayor que la oferta, a pesar de que se cuentan con las fuentes suficientes de materias primas y componentes; generando así incumplimiento a los clientes y desperdicios, obteniendo procesos desalineados con la demanda. Para el desarrollo de esta propuesta se utilizaran  don herramientas  de teoría de restricciones (TOC) la primera, asociada  a las operaciones de la cadena de suministro y la segunda,  al desarrollo de una herramienta contable que permita mejorar la toma de decisiones de cada miembro de la cadena de suministros.

Se llevara a cabo una descripción  del sistema logístico bajo análisis describiendo la situación problemática, conociendo el desarrollo e implementación del modelo para sincronizar las opciones y las decisiones logísticas, llegando a hacer un análisis de los resultados obtenidos.

OBJETIVOS

GENERAL:
El objetivo general de este ensayo es  desarrollar e ilustrar la implementación de un modelo de Teoría de Restricciones (TOC) que permita sincronizar las operaciones y las decisiones logísticas de la cadena de suministro en una empresa del sector de revestimientos cerámicos.

ESPECIFICOS:

• Exponer de manera clara y concisa la propuesta de sincronización de operaciones en la cadena de suministro
• Observar el desarrollo del modelo para sincronizar las operaciones y decisiones logísticas como el justo a tiempo el cual implementa la reducción de desperdicio.
• Describir el sistema logístico  y la situación problemática en la cadena de suministros.

DESARROLLO:

Se establecer un esquema de integración con proveedores y clientes, en la empresa de  del sector de revestimientos cerámicos bajo estudio. En donde la información es compartida, en esta se observan los niveles  de inventario  de materias primas y producto terminado. Este esquema con los proveedores se maneja  en la parte de materias primas  con la administración de los inventarios bajo la modalidad de consignación. Con los clientes mayoristas, se maneja  con el concepto de administración  de inventarios por el proveedor. Esta modalidad negocio a negocio, maneja la información sobre los niveles de inventario de todas las referencias  en los puntos  de venta de los clientes.La cadena de suministro de la empresa está compuesta por tres grupos de proveedores: materiales químicos y compuestos, y  material de empaques. La empresa cuenta con varias plantas de producción en el país localizadas en los departamentos de Cundinamarca y Antioquia. Las plantas se han especializado en la fabricación de tres segmentos de productos: de gama alta, de gama media y productos de consumo masivo; en cada uno de estos segmentos se manejan las líneas de pisos y paredes. Cada planta cuenta con un centro de distribución. De acuerdo con la especialización técnica de las plantas, la distribución de los tres segmentos de productos se hace a lo largo del territorio nacional, y se exporta producto a Estados Unidos, Ecuador, Venezuela, Panamá y Bolivia.

Durante la primera etapa de desarrollo del proyecto (1 año), se generaban paros en las líneas de producción  e incumplimiento de las órdenes de los clientes, dado a una falta semanal permanente de materias primas en una de las plantas de fabricación, lo que generaba un inventario alto de materias primas produciendo un costo muy alto mensual. Las fechas de entrega estimadas por el plan de producción en la planta eran inalcanzables, lo que generaba niveles de cumplimiento inferiores al 60% medido en tiempo y en cantidad, resultando una gestión ineficiente de la cadena de suministro de la empresa. Parte de este problema se veía enfocado en la individualización que se tenía de las operaciones, en los departamentos de compras, producción y ventas presentaban problemas de interacción, y las quejas por parte de los clientes internos por incumplimiento eran repetitivas. Se puso a prueba el sistema de abastecimiento-producción-distribución, se conformó un equipo de trabajo integrado por un representante de cada proceso de la cadena de suministro, para identificar las capacidades reales de cada proceso (proveedores, producción y distribución), que concluyó tomando como base la demanda del mercado,  ya que se basó como una restricción  en toda la cadena de suministro correspondientes a la planta de producción debido a que esta  era la única ficha faltante, para llegar obtenerla capacidad de atender y responder en un tiempo perfecto o anticipado la demanda tanto de clientes internos como externos siendo mayoristas o minoristas. Se planea subordinar esta restricción de dicho recurso mejorado así la eficiencia del sistema, en la capacidad de producción, de los niveles de ventas y de servicio, así mismo cumpliendo un  balance adecuado de los niveles de inventarios de materias primas y productos terminados.

Es aquí donde pondremos en marcha la teoría de las restricciones para administrar las operaciones de producción, en esta se proponen tres metodologías. Consisten en detectar de manera visual, determinística o un enfoque probabilístico para saber la capacidad teórica o variabilidad del proceso de los elementos que componen el sistema. Se optó por la tercera en donde se construyó un modelo de simulación discreta. Se consultaron a cada uno de los jefes de producción, en donde se denotaron dos macroprocesos utilizados en la planta: 1) el proceso de ensamble y 2) el proceso de cocción. Las variables de entrada al modelo son los tiempos de proceso asociados a las operaciones de prensado y de cocción y las variables de estado correspondían al inventario de producto y las endógenas el porcentaje de utilización de la capacidad del trabajo de los hornos y de las líneas de ensamble.
Para tener con mayor precisión  el proyecto se recolectaron datos de seis meses de los tiempos de proceso en cada línea de ensamble y en cada horno, que se fabrican en la planta. Se recogieron también los datos de las capacidades de almacenamiento del producto en proceso, y se analizaron las relaciones funcionales de cada uno de los operarios operarios programados diariamente según sus turnos. En este caso no se realizara el estudio por referencias de la empresa si no por tamaño de baldosas, pues es la única variable que determina la velocidad del proceso productivo. Los tiempos en los procesos de ensamble y de cocción para los cinco formatos del producto fueron analizados mediante pruebas de bondad de ajuste para identificar la naturaleza de su distribución probabilística. Se utilizaron entre 30 y 128 observaciones por cada variable a medir (22 variables en total).
Recurriendo al sistema de simulación y la historia de la empresa en la planta se evidenció que la capacidad del proceso de cocción corresponde al 79,6% de la capacidad total del proceso de ensamble. Aplicando el criterio de la TOC,  el cual propone que debe protegerse el recurso escaso de modo que se minimicen sus tiempos ociosos, evitando desperdicios de la capacidad total del sistema. Se crearon entonces amortiguadores de tiempo, dichos amortiguadores fueron ubicados entre el proceso de ensamble y el proceso de cocción. Se identificó que la principal causa de dichos paros correspondía al alto número de cambios de formato en los hornos, que se elevaba a 86 cambios diferentes por mes, lo cual producía un incremento en los tiempos de alistamiento de dichas máquinas. Debido a que no existía una configuración formal para la programación del plan de producción. Se probaron las asignaciones de relaciones funcionales posibles entre los dos macroprocesos, y se encontró la mejor alternativa, medida en la reducción de los cambios de formato y en la garantía de mantener los amortiguadores llenos para los hornos, para evitar paros en dicho recurso.

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