INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL (ALFONSO FERNÁNDEZ HATRE)

RESUMEN

El presente trabajo aborda la implementación del BSC y de sus indicadores de Control de Gestión y la estructura del Cuadro de Mando Integral como elemento esencial en el proceso de dirección estratégica. En el mismo se exponen la estructura del Cuadro de Mando Integral y se reflejan los elementos que deben tener en cuenta la alta dirección para poner en práctica de dicho modelo, como una vía para definir los indicadores en cada una de las Áreas de Resultado y procesos clave de la empresa. De acuerdo al texto podemos decir que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada. El CMI no es nada nuevo, simplemente señala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer.

Así mismo como todo tiene un origen y el antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. De tal forma que nos hablan de cuatro perspectivas que combinadas permiten el correcto funcionamiento del BSC y las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las

Benítez Hernández Eduardo

Grupo: 1556

Nallei Baños López

TÉCNICAS, ENFOQUES Y TEMAS ADMINISTRATIVOS CONTEMPORÁNEOS

características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. Es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

En el desarrollo de esta herramienta se pueden observar otras que herramientas y conceptos que complementan su funcionamiento. Empezaremos por describir en que consiste cada perspectiva:

Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros

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