La “Compañía Manufacturera de Ropa Incorporada”

1. Transcripción del caso

El seguidor renuente

La “Compañía Manufacturera de Ropa Incorporada”, fabricante de trajes deportivos de hombre y cuyas oficinas centrales se encuentran en San Juan, Puerto Rico, opera 8 plantas en siete localidades del interior. Además de realizar trabajos bajo contrato para un gran fabricante de marca, la compañía vendía directamente su mercancía a 8 grandes detallistas. Aunque sus ventas se habían ampliado gradualmente a casi $200 millones anuales, la “Manufacturera de Ropa” no había creado su propia marca y por lo tanto dependía grandemente de sus relaciones con unos pocos clientes importantes. La familia Acevedo, fundadores de la compañía, había vendido la mayoría de sus acciones en 1960 – cuando la compañía se hizo pública – y el capital accionario se dispersó. Unos pocos accionistas se interesaron en la firma o creyeron que podían influir sobre su gerencia.

        En septiembre de 1980 Armando Valdés adquirió el 53% de las acciones de “Manufacturera de Ropa” a través de una oferta a la que se opuso la gerencia de la firma. Valdés, que había pasado la mayor parte de sus 63 años dedicado a la fabricación de ropa, había acumulado una fortuna en la industria y como había sido presidente de la Asociación de Fabricantes de Ropa tenía muchos amigos entre los líderes de la industria. El presidente de “Manufacturera”, Eduardo Braga, encabezó la oposición a la toma de control de la firma por parte de Valdés, pero una vez establecida su propiedad sobre el negocio, se convirtió en presidente de la junta y Braga continuó como presidente. Al descubrir que Valdés tenía otros negocios y vivía en Florida, Braga pensó que el cambio de propietario significaría muy poco cambio para su propio poder y control.

        Braga, individuo persuasivo y carismático, tenía experiencia en mercadeo y le prestaba poca atención al objetivo de producción de la empresa. Además, el vicepresidente de producción manejaba estos asuntos con gran eficacia y no necesitaba, ni quería, ni recibía directivas de nadie. Braga mantenía relaciones personales estrechas con los gerentes de las compañías clientes y empleaba mucho tiempo viajando y disfrutando de entretenimientos gracias a una cuenta de gastos ilimitada. Como el negocio había sido bueno durante varios años, había relativamente pocas presiones dentro del grupo gerencial, lo que le daba a Braga libertad para ocuparse de las relaciones con los clientes y para llevar el estilo de vida que disfrutaba.

        La mayoría de los asuntos financieros eran manejados por el contralor. Francisco Ferrer, hombre honesto, tenso e introvertido de 60 años, que podía recordar transacciones individuales durante años y tenía una mente sobresaliente para contabilidad. Sin embargo, no había conseguido modernizar el sistema de información de la firma, y hablando en términos generales, se oponía a los cambios Como la mayoría de los otros gerentes y empleados de la oficina central, estaba bien pegado y se sentía contento en la firma.

        La mayor parte del personal de la oficina central, sin embargo, se sentía justificadamente preocupada por el cambio de propietarios. Valdés mostró un interés profundo por su nueva compañía y pronto comenzó a hablar acerca de la adquisición de nuevas plantas, el desarrollo de una marca mediante publicidad nacional y la ampliación de la base de clientes de la firma, todo lo cual encontró la resistencia abierta de Braga. El control absoluto ejercido por Ferrer, sobre los registros financieros bloqueaba aún más las iniciativas de Valdés, pues le hacía difícil conseguir la información necesaria para conocer la situación y estado del negocio y si las decisiones operativas adoptadas eran acertadas. Debido a estos problemas de información, Valdés no podía estar seguro de que sus ideas sobre la expansión tenían una buena base y lograrían apoyo. Además, estaba dudoso en cuanto a imponerse a Braga en los asuntos y decisiones de peso por temor a que éste se fuera con un competidor y se llevara consigo algunos de los clientes importantes. La posición de éste último era aún más fuerte por sus sólidos vínculos personales con la gerencia de “manufacturera” y porque, además, tenía un contrato que lo recompensaría abundantemente si era despedido por cualquier cosa.

        Decidido a obtener el control de la firma, Valdés alquiló un apartamento en San Juan y montó una oficina al lado de la Braga, dando la impresión de que ello era sólo temporal. Con trató personalmente a una compañía bien conocida de auditores para establecer un sistema de información gerencial y, supuestamente a instancias de un socio de la firma auditora, contrató los servicios de un auditor interno (un contador público muy competente que no había tenido contactos previos con “Manufacturera de Ropa”). Braga se tornó receloso por la intervención de Valdés y empezó a permanecer más tiempo en la oficina central. Mientras tanto, aquél aumentó su contacto con clientes y proveedores. En varias ocasiones, contrató a consultores externos para que hicieran estudios y obtuvieran opiniones, fortaleciendo así su confianza en su propia evaluación de la situación. Estas actividades se mantuvieron durante casi ocho meses. Finalmente, después de una larga y frustrante sesión de planeamiento, durante la cual Braga no se mostró convencido en cuanto a que los propósitos de expansión de Valdés y el establecimiento de una marca nacional fueran viables, Valdés dio el gran paso que hubiera sido mejor evitar.

        El viernes a las 6 de la tarde, a la hora de marcharse. Valdés le pidió a Braga las llaves y las tarjetas de crédito de la compañía, y le dijo que regresara el lunes siguiente para recoger sus pertenencias. El sábado al mediodía Braga fue al edificio de la oficina y se encontró con que su llave extra de la puerta principal ya no abría la cerradura. El lunes por la mañana Valdés asumió temporalmente la posición de presidente.

1. Transcripción de cuestionamientos específicos

1. Compare estilos de liderato de Valdés y de Braga ¿Qué factor cree usted que contribuyó a la diferencia en el tipo de liderato que cada uno proporcionaba a la compañía?
2. ¿Cómo el medio ambiente al que llegó Valdés le impedía ejercer un liderato efectivo?
3. ¿Qué sugiere este caso sobre la relación entre el poder y la habilidad de dirigir de un gerente? ¿Cuáles eran las fuentes primordiales de poder ejercido por Braga y por Valdés?
4. ¿Qué factores serán con mayor probabilidad decisivos en determinar el éxito futuro del liderato de Valdés en la “Compañía Manufacturera de Ropa”?

1. Marco teórico utilizado

Un punto muy importante que se puede ver en este caso es un gerente y el tipo de gerentes que puede haber. “Un gerente es aquella persona que se encarga de supervisar las operaciones diarias en un negocio” (Hoang, 2014). A pesar de que muy comúnmente se pueda confundir a un gerente con un director, esta afirmación es incorrecta. En la jerarquía de una empresa, el director es de mayor rango a un gerente. “El director es aquel que han sido elegidos por los dueños y/o accionistas de una compañía para dirigir operaciones en un trabajo en nombre de los dueños” (Hoang, 2014). En este caso, el señor Braga es gerente, lo que significa que el es el encargado de supervisar las diferentes áreas que componen a una empresa, tales como recursos humanos, mercadotecnia, producción o ventas.

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