NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS HUMANOS

LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS HUMANOS: UN MODELO PARA MULTIPLES ROLES

Este capítulo establece un marco que define aportes genéricos del uso efectivo de los RRHH:

1. ejecución de las estrategias

2. Eficiencia administrativa.

3. Contribución de los empleados

4. Capacidad de cambio

. Estos aportes representan las capacidades de compañías competitivas, y deben ser impulsados tanto por los gerentes operativos como por los profesionales de los RRHH. Estos cuatro aportes también identifican los roles que cumplen los profesionales de los RRHH cuando crean valor. Quien se dedica a los RRHH, debe centrar su atención tanto en lo estratégico como en lo operativo, o, si se quiere, en el largo plazo como en el corto plazo (eje vertical), pero también centrado en el manejo de los procesos de la empresa (herramientas y sistemas) como en la gente (eje horizontal). Podemos comprender más claramente cada uno de esto roles, considerando tres cuestiones relacionadas con ellos:

APORTES que constituyen el resultado del rol

METAFORA o imagen visual característica que acompaña ese rol,

ACTIVIDADES que el profesional de RRHH debe realizar para cumplir el rol. Qué otras personas de la empresas deben compartir responsabilidades los profesionales de RRHH, para cada uno de los cuatro roles indicados Para aportar valor a sus firmas los profesionales de RRHH de hoy deben cumplir roles múltiples y descartar los simples. Deben especificar los aportes a la firma de cada uno de sus roles y actuar para concretar los aportes correspondientes a sus roles.

También deben reconocer la situación paradójica que tienen en la firma:

Socio estratégico frente al adalid de los empleados

Como socios estratégicos de los gerentes, los profesiones de RRHH se asocian con los gerentes, y son considerados como formando parte del management.

Como adalides de los empleados en la sociedad con los gerentes y los empleados, los profesionales de RRHH aseguran que las preocupaciones y necesidades de los empleados sean transmitidas a la dirección. Llevado a un extremo, esto puede alinear la función de RRHH del mangement, que puede no querer trabajar con la gente de RRHH por considerarla insensible a las realidades de la empresa. Los profesionales de RRHH pueden a la vez asumir las necesidades de los empleados e implementar agendas de la dirección, ser al mismo tiempo la voz de los empleados y la voz del management.

Cuando no se requiere a los profesionales de RRHH que presenten al management las preocupaciones de los empleados, se pueden tomar decisiones mal informadas.

Donde se le pide a los profesionales de RRHH que representen las preocupaciones de los empleados y la organización durante el dialogo previo a la fusión, se toman decisiones más informadas acerca de todos los costos de las actividades de fusión, incluyendo la fusión de culturas y gente.

Agentes de cambio frente a los expertos administrativos

Los profesionales de RRHH también deben equilibrar la necesidad el cambio, innovación y transformación con la necesidad de continuidad, disciplina y estabilidad.

Una empresa debe tener estabilidad para asegurar la continuidad de los productos, los servicios y la producción. Una empresa debe honrar su pasado pero también avanzar superándolo. Las viejas culturas deben dar sustento a otras nuevas, no ser impedimentos para el cambio.

Una empresa tiene que alentar la iniciativa y la autonomía en la toma de decisiones, compartiendo la información y solicitando ideas.

Los profesionales de RRHH tienen que alentar a correr riesgos y a asumir la innovación sin olvidar que al mismo tiempo se deberá mantener la eficiencia. Así los riesgos deben ser controlados, no azarosos.

Para resolver estas y otras paradojas, los profesionales de RRHH que se manejan con el cambio cultural deben ser guardianes culturales del pasado como arquitectos de las nuevas culturas. La infraestructura administrativa puede ser lo último que cambie cuando las compañías avancen en nuevas direcciones estratégicas.

Un profesional de RRHH es un SOCIO DE NEGOCIOS, en tanto cumpla los cuatro roles indicados más arriba (roles múltiples).

CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO

Este capítulo describe la forma en que los RRHH pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el rol de los RRHH como un socio estratégico trabajando junto a la gerencia operativa para convertir la estrategia empresarial en acción. Convertirse en un socio estratégico requiere superar cinco desafíos:

1. Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante.

Si no se crea un mecanismo disciplinado, riguroso y completo para convertir las aspiraciones en acción, las estrategias no pasan de ser “Planes estratégicos que juntan polvo en el ultimo estante”.

Convertirse en un socio estratégico significa convertir las declaraciones estratégicas en un conjunto de acciones organizativas. Superar el reto de los “Planes que juntan polvo” requiere que los profesionales de RRHH impongan la inclusión de las cuestiones organizativas en la discusión estratégica antes de que se decidan las estrategias. Al facilitar el diagnostico organizativo, el director ejecutivo de RRHH convirtió las estrategias en acciones.

2. Crear una tarjeta de puntuación equilibrada

Una tarjeta de puntuación equilibrada intenta servir a múltiples interesados (inversores, clientes y empleados) y puede ser un indicador de desempeño total que evalué el desempeño ejecutivo. Las categorías se pueden aplicar a cualquier empresa grande o compleja.

• Valor económico agregado (VEA): alcanzar las cifras financieras que se esperan del ejecutivo.

• Valor agregado al cliente(VAC):cumplir con las metas de servicio al consumidor

• Valor agregado a la gente (VAG): responder a las expectativas de los empleados.

Si los ejecutivos de RRHH han de ser socios estratégicos, deben asimilar y aplicar el concepto de la tarjeta de puntuación equilibrada en dos sentidos distintos.

En primer lugar, deben rendir cuentas por igual para

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