Construyendo una cultura de experimentación

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Construyendo una cultura de experimentación

Stefan Thomke

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En diciembre de 2017, justo antes de la ajetreada temporada de viajes de vacaciones, el director de diseño de Booking.com propuso un experimento radical: probar un diseño completamente nuevo para la página de inicio de la empresa. En lugar de ofrecer muchas opciones para hoteles, alquileres de vacaciones y ofertas de viajes, como lo hacía la página de inicio existente, la nueva solo presentaría una pequeña ventana que preguntaba a dónde iba el cliente, las fechas y la cantidad de personas en la fiesta. y presenta tres opciones sencillas: "alojamiento", "vuelos" y "coches de alquiler". Se eliminaría todo el contenido y los elementos de diseño (imágenes, texto, botones y mensajes) que Booking.com había estado optimizando durante años.

Gillian Tans, CEO de Booking.com en ese momento, se mostró escéptico. Le preocupaba que el cambio causara confusión entre los clientes leales de la empresa. Lukas Vermeer, entonces director del equipo principal de experimentación de la empresa, apostó una botella de champán a que la prueba se "hundiría", lo que significa que reduciría la métrica de rendimiento crítica de la empresa: la conversión de clientes o cuántos visitantes del sitio web hicieron una reserva. Dado ese pesimismo, ¿por qué la alta dirección no se limitó a vetar el juicio? Porque hacerlo habría violado uno de los principios básicos de Booking.com: cualquier miembro de la empresa puede probar cualquier cosa, sin el permiso de la dirección.

Booking.com ejecuta más de 1,000 pruebas rigurosas simultáneamente y, según mis estimaciones, más de 25,000 pruebas al año. En un momento dado, billones (millones de miles de millones) de permutaciones de páginas de destino están activas, lo que significa que es poco probable que dos clientes en la misma ubicación vean la misma versión. Toda esta experimentación ha ayudado a transformar la empresa de una pequeña empresa holandesa a la plataforma de alojamiento en línea más grande del mundo en menos de dos décadas.

Booking.com no es la única empresa que ha descubierto el poder de los experimentos online. Gigantes digitales como Amazon, Facebook, Google y Microsoft han descubierto que cambian las reglas del juego cuando se trata de marketing e innovación. Han ayudado a la unidad Bing de Microsoft, por ejemplo, a realizar decenas de mejoras mensuales, que en conjunto han aumentado los ingresos por búsqueda entre un 10% y un 25% anual. (Ver "El

 Sorprendente poder de los experimentos en línea ”, HBR, septiembre-octubre de 2017.) Las empresas sin raíces digitales, incluidas FedEx, State Farm y H&M, también han adoptado las pruebas en línea, utilizándolas para identificar los mejores puntos de contacto digitales, opciones de diseño, descuentos y recomendaciones de productos.

"En un mundo cada vez más digital, si no haces experimentación a gran escala, a largo plazo, y en muchas industrias a corto plazo, estás muerto", me dijo Mark Okerstrom, director ejecutivo de Expedia Group. “En un momento dado, estamos ejecutando cientos, si no miles, de experimentos simultáneos que involucran a millones de visitantes. Debido a esto, no tenemos que adivinar qué quieren los clientes; tenemos la capacidad de ejecutar las 'encuestas de clientes' más masivas que existen, una y otra vez, para que nos digan lo que quieren ".

Pero al estudiar más de una docena de organizaciones y analizar datos anónimos sobre experimentos de más de 1.000, he visto que Booking.com, Expedia y los de su tipo son la excepción. En lugar de ejecutar cientos o miles de pruebas en línea al año, muchas empresas no realizan más de unas pocas docenas que tienen poco impacto.

Si las pruebas son tan valiosas, ¿por qué las empresas no las hacen más? Después de examinar esta cuestión durante varios años, puedo decirles que la razón central es la cultura. A medida que las empresas intentan aumentar su capacidad de experimentación en línea, a menudo encuentran que los obstáculos no son herramientas y tecnología, sino comportamientos, creencias y valores compartidos. Por cada experimento que tiene éxito, casi 10 no lo hacen, y a los ojos de muchas organizaciones que enfatizan la eficiencia, la previsibilidad y el "triunfo", esos fracasos son un desperdicio.

Para innovar con éxito, las empresas deben hacer de la experimentación una parte integral de la vida cotidiana, incluso cuando los presupuestos son ajustados. Eso significa crear un entorno donde se nutre la curiosidad de los empleados, los datos triunfan sobre la opinión, cualquiera (no solo las personas en I + D) puede realizar o encargar una prueba, todos los experimentos se realizan de forma ética y los gerentes adoptan un nuevo modelo de liderazgo. En este artículo, analizaré varias empresas que han logrado hacer esas cosas bien, centrándome en particular en Booking.com, que tiene una de las culturas de experimentación más sólidas que he encontrado.

Cultivar la curiosidad

Todos en la organización, desde el liderazgo hacia abajo, deben valorar las sorpresas, a pesar de la dificultad de asignarles una cifra en dólares y la imposibilidad de predecir cuándo y con qué frecuencia ocurrirán. Cuando las empresas adopten esta mentalidad, prevalecerá la curiosidad y la gente verá los fracasos no como errores costosos, sino como oportunidades de aprendizaje.

Un ejemplo clásico se refiere a un incidente en Amazon que involucra una revisión de Air Patriots, un juego para dispositivos móviles en el que los jugadores defienden torres de ataques con un escuadrón de aviones. Cuando Amazon lanzó una nueva versión, el equipo de desarrollo se sorprendió por la respuesta: la tasa de retención de usuarios de siete días se redujo en un asombroso 70% y los ingresos cayeron un 30%. El equipo descubrió que había aumentado inadvertidamente la dificultad del juego en aproximadamente un 10%. Amazon envió rápidamente una solución, pero los desarrolladores se preguntaron si facilitar el juego podría generar grandes ganancias en retención e ingresos. Para averiguarlo, realizaron una prueba con cuatro nuevos niveles de dificultad, además de un control, y descubrieron que la variante más fácil era la que mejor funcionaba. Después de algunas mejoras adicionales, Amazon lanzó una nueva versión, y esta vez los usuarios jugaron un 20% más y los ingresos aumentaron un 20%. Un accidente había dado lugar a una revelación sorprendente, que se convirtió en el punto de partida de nuevos experimentos.

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