Cuadro De Mando Integral

RESUMEN EJECUTIVO

La medida de un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien. Eso incluye hacer lo que otros pasan por alto, así como evitar aquello que resulta improductivo. Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginación y conocimiento. Pero estas habilidades serían desperdiciadas si no tiene los hábitos adquiridos para convertirlas en resultados. Ser un buen ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro, tomar clases nocturnas o llevar trabajo a la casa. La idea no es trabajar mucho, sino trabajar efectivamente. Para ello, Drucker identifica cinco prácticas fundamentales: 1.- Sepa en qué invierte el tiempo: identifique los “desperdiciadores de tiempo” suyos y de su compañía. ¿Está usted haciendo cosas que no necesita, como ir a reuniones improductivas? 2.- Enfóquese en la contribución: pregúntese a sí mismo, ¿qué puedo hacer para afectar de forma significativa los resultados de esta organización? Vaya más allá de su propia especialidad. 3.- Desarrolle fortalezas: la suya propia y de sus subordinados. Si usted trabaja con gente, benefíciese de sus fortalezas en lugar de concentrarse en sus debilidades o fallas. 4.- Establezca prioridades: haga las cosas más importantes primero, y haga una cosa a la vez. Aquellos que se comprometen con una larga lista de proyectos, y avanzan un poco cada día, no alcanzan resultados en ninguno. 5.- Sistematice la toma de decisiones : a) defina el problema de forma precisa y completa, b) especifique lo que la decisión debe lograr, c) convierta la decisión en acción (informe qué debe hacerse a quienes deba hacerlo) y d) pruebe la efectividad de la decisión obteniendo feedback.

Un ejecutivo estaba orgulloso de saber exactamente a qué dedicaba su tiempo: un tercio a los ejecutivos de alto nivel, otro tercio a los clientes importantes y el resto a actividades comunitarias. Hasta que un día aceptó que su secretaria llevara un registro de su tiempo. No pudo creer lo que el registro mostraba. Resulta que pasaba la mayor parte de su tiempo haciendo seguimiento de pedidos que hacían los clientes que conocía personalmente. Gastaba la mayor parte de su tiempo como un despachador glorificado. El ejecutivo recordaba lo que debía hacer, no lo que realmente hacía. Es por ello, que el primer paso para manejar el tiempo en forma adecuada es registrar detalladamente el uso actual que le da a su tiempo. No importa dónde lo registre, lo importante es que todas las actividades sean registradas en el momento que las realiza. Es la única forma de no engañarse a sí mismo. Los desperdiciadores de tiempo Muchas actividades improductivas, bien disfrazadas como “tareas ejecutivas”, no son realmente necesarias. Un buen ejemplo son las invitaciones a ceremonias o cenas, que con frecuencia resultan ser simples cortesías. Pregúntese lo siguiente: 1.- ¿Hay cosas que hago que en realidad son innecesarias? 2.- ¿Qué hago yo que podría ser hecho por otra persona con un resultado igual, e incluso mejor? 3.- ¿Qué tiempo estoy malgastando? La mejor forma de averiguarlo es preguntándole a otras personas. El tiempo que desperdicia un ejecutivo no es tan problemático como lo es el desperdiciado por la organización misma. Para diagnosticar y corregir, busque: - Crisis recurrentes: la primera señal de mala gerencia, con su consecuente mal uso del tiempo, es la aparición continua de la misma crisis (ej. el pánico del inventario anual). Una crisis es algo que pasa una vez - si ocurre varias veces, pasa a ser rutina, para la cual se debe tener un procedimiento claro. - Exceso de personal: una señal típica de esto es cuando los gerentes pasan más de un 10% de su tiempo resolviendo pro-

Tiempo

Manejar el tiempo no es una habilidad tan obvia como pareciera.

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El ejecutivo efectivo 2 blemas de relaciones humanas. Si los roces, la falta de cooperación o las querellas consumen mucho tiempo, entonces las personas se están interponiendo en el camino de los demás. Es preferible contratar a un especialista. - Mala organización: el síntoma es el exceso de reuniones. Las reuniones son una prueba de mala organización. Si un ejecutivo pasa más de un cuarto de su tiempo reunido, quizá el trabajo o la responsabilidad está demasiado difusa o la información no le está llegando a la gente que la necesita. - Problemas de información: obtener la información de forma incorrecta es tan malo como no obtenerla. Por ejemplo, mu chas empresas colocan sus números de producción en cifras que tienen que luego traducirse antes de que el personal de operaciones pueda usarlas. Los desperdiciadores de tiempo – tanto personales como organizacionales - pueden a veces remediarse rápido. Otros asuntos requieren de ardua paciencia para corregirlos. Los resultados bien valen el esfuerzo. Tiempo discrecional Incluso con rigorosos controles de desperdiciadores de tiempo, la cantidad de tiempo discrecional que el ejecutivo tendrá para tareas importantes será muy poco. Utilizar el tiempo inteligentemente a menudo es difícil. Una técnica útil es consolidar su tiempo en bloques de 90 minutos, durante los cuales nadie lo pueda interrumpir. Si termina una reunión antes del tiempo dispuesto, dedíquelo a devolver llamadas o a tomar notas – pero no permita que le interrumpan. Dividir el tiempo en pequeños segmentos produce mucho des perdicio. Nadie puede hacer algo valioso en quince minutos. Concentrarse y trabajar con gente requiere de tiempo - un gerente que piense que puede discutir ideas o proyectos efectivamente en 20 minutos se está engañando a sí mismo. Alguno trucos para crear bloques de tiempo incluyen: - Trabajar en casa una vez a la semana. - Limitar el trabajo operativo - como reuniones o sesiones para resolver problemas - a dos días a la semana (lunes y viernes, por ejemplo) - Programar un período de trabajo diario en casa, en las mañanas. Más importante que los trucos es el hábito mental de mantener un estado de alerta constante. Cuando sienta que su tiempo discrecional está siendo consumido por otros asuntos, revise de nuevo su registro de tiempo y haga ajustes. Maneje su tiempo en forma perpetua. ra. La verdadera clave para la efectividad es enfocarse en la contribución. El ejecutivo efectivo se pregunta constantemente: ¿qué puedo hacer para afectar significativamente los resultados de la organización? Mira más allá de su especialidad o de su departamento, hacia los objetivos de la organización como un todo. La mayoría de los trabajadores se enfocan hacia abajo, hacia los esfuerzos en lugar de los resultados.

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