Administración de Empresas ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

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Universidad Centroamericana

         Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

        Administración de Empresas

 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL I

Integrante:

1. Débora Cerda Cruz
2. Julio Castro Herrera
3. Stefany Chávez Rodríguez

Profesor:

            Silvio Torrentes

Grupo: B633

Fecha: Viernes 05 de Abril de 2019

Tema: Aplicación

Número de la aplicación: No. 5

Partiremos de un análisis completo del caso, este trata sobre los fabricantes de medicamentos locales Thaig Drugs con su filiar Biomed, el último actúa como la organización de ventas. El objetivo principal es brindar de forma creativa una propuesta de organigrama, explicando su función para aumentar la participación en el mercado de Biomed.

Por su parte Biomed era básicamente una organización de ventas que actuaba como único agente de Thaig Drugs para productos farmacéuticos del mercado, su posición financiera estaba disminuyendo por lo cual decidieron revisar las estrategias de mercado y ventas para que esta fuera rentable.

Estaba liderado por un gerente general, Ponlerd Chiemchanga, se asoció con un gerente de ventas, once representantes de ventas, y varios empleado de administración de ventas, los pagos y comisiones se basaron en el volumen de ventas del vendedor. Dichas ventas fueron tan mínimas que apenas representaban en 0.07% en el mercado local de productos genéricos en el año 2002.

Ese mínimo era de gran preocupación, la rentabilidad de las ventas era inciertas, la nueva estrategia de mercado se lanzó en el 2006, y se crea una confusión en su escenario, ya que el representante de ventas era la única persona que podía tener contacto con el cliente, así que donde quedaba la función del vendedor.    

Tambien podemos decir que no existía una segmentación primaria del mercado, ni un objetivo en cada mercado, el hecho no es solo llamar clientes que puedan aumentar el volumen de ventas si no atraer nuevos clientes conservando los ya existentes. Mantener dicha relación al inicio no era complicado pero con dichas ventas se notaba una falta de relación,  más que todos creemos que no había otros medios de publicidad, pues no lograron crear conciencia de marca entre los clientes.  

Tambien cabe recalcar que la estrategia que mantenían no proporcionaban buenos descuentos y precios, y esto obviamente trae el problema al tratar de negociar el precio de un producto, tambien leímos algo acerca del plazo del crédito que variaba de 1 a 2 meses, creemos que esto afectaba el flujo efectivo, es decir este quedaba estancado, y por ende sin ese dinero las decisiones en el ámbito financiero de la empresa, se dificultan.

De igual forma los representantes de ventas eran quienes escuchaban los problemas, esto a nuestro parecer no es conveniente ya que no presentaban al menos un buzón de sugerencias, y creemos que esto le hacía perder la relación con el cliente. Y algo muy importante además de la no segmentación especifica del mercado, tambien encontramos deficiencia en la gestión del territorio, no se dividieron las áreas de trabajos, si no que los 11 representantes, mencionado al inicio del informe, visitaban a sus clientes en los tres mercados, por lo cual si un representante visitaba a más de un cliente (repetido) esto pudo causar un superpuestos de clientes.

Ahora nos basamos en la implementación de la  nueva estrategia, esta se enfocó en el mercado objetivo precio-producto, brindando productos de buena calidad respaldados por un servicio excelente.

Esta busco centrarse entre el rango de 10-15 productos, debido a la estrategia de marketing existente, Biomed perdió pocos pedidos debido al precio y al tiempo de producción más prolongado, aunque no hay una ventaja competitiva en el proceso de licitación impulsado, era poco probable que Biomed ganara el segmento de Hospitales, por lo cual se enfocarían en Farmacias y consultorios, es decir buscar ganancias por que los pedidos grandes de menos productos serían en serie y no perderían los pedidos en función del precio.

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