CUANDO LOS TIEMPOS SE PONEN DIFÍCILES

CUANDO LOS TIEMPOS SE PONEN DIFÍCILES

¿qué pasa con TQM?

Los gerentes senior de Mueller Chemical Company, con sede en Frankfurt, Alemania, esperaron a que el CEO y presidente Dieter Mueller entrara a la sala de conferencias y comenzara la reunión. "Georg, vimos esto hace 18 meses", susurró Horst Koblitz, director de gestión de calidad total de MCC. “El fracaso de Ameriton no es motivo para abandonar todo lo que hemos construido en los últimos cinco años. Solo tenemos que mantener nuestro compromiso original con TQM y adaptar el programa a una organización temporalmente más pequeña ”.

El Oficial Principal de Finanzas Georg Becker miró a su colega y sacudió la cabeza. “No creo que Dieter lo vea así, Horst. Ameriton fue nuestro mayor cliente. Representaba el 35 % de las ventas de MCC, y diseñamos el programa TQM para satisfacer sus demandas. Una vez que se completen los despidos, no tendremos el tiempo y los recursos para reelaborar una estrategia TQM. Y no creo que Dieter esté interesado en otra cosa que no sea una forma básica de arriba hacia abajo de dirigir la empresa ".

"Pero TQM ha funcionado maravillosamente durante los últimos cinco años", dijo la gerente de división Eva Stichen. “Hemos convertido nuestro sistema de control de procesos en Chem 1 en el mejor de la compañía gracias a TQM. Somos más rentables, los defectos del producto son casi inexistentes y nuestro historial de seguridad está impecable. Además, Chem 1 nunca suministró Ameriton. ¿Por qué deberíamos renunciar a un sistema perfectamente bueno ahora?

"Dieter no irá a la mitad en esto, Eva", respondió Becker. “O mantenemos TQM o no lo hacemos. Ya sabes lo firme que es sobre una cultura corporativa centrada ".

Dieter Mueller entró en la sala y se sentó a la cabecera de la mesa de conferencias. "Como saben, la bancarrota de Ameriton ha sido un duro golpe para nuestro negocio", comenzó. “Esto no es algo de lo que nos recuperaremos rápidamente, pero sí nos recuperaremos. Hay otros clientes para ganar, y lo haremos a tiempo. En este momento, quiero asegurarme de que podamos continuar satisfaciendo a nuestros clientes actuales con bajo costo y alta calidad. Esto significa apretar nuestros cinturones y quizás desarrollar nuevos procesos y controles. Se le han dado los detalles de la reducción de personal, y supongo que no hay más preguntas sobre los despidos. Hoy quiero abordar solo la cuestión de TQM ".

A medida que los gerentes senior sacaban sus notas, Mueller recurrió a los gráficos que se muestran en la pared frontal que describen la productividad a largo plazo y el costo del control de calidad. Señaló el primer incremento en la línea de tiempo. “Hace cinco años, cuando mi padre era presidente, Ameriton exigió que instaláramos un sistema de gestión de calidad total en nuestras plantas químicas para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios. Los consultores de Ameriton ayudaron a desarrollar e implementar el plan y, después de un comienzo lento, TQM demostró que la inversión valió la pena. La moral de los empleados mejoró dramáticamente, al igual que la calidad y la productividad ".

Mueller señaló más arriba en la línea del tiempo. “Cuando me hice cargo hace dos años, TQM estaba en pleno apogeo. Las medidas adecuadas estaban en su lugar, y la gestión de calidad total se había convertido en parte de la cultura de nuestra empresa. MCC continuó mejorando, pero Ameriton comenzó a tambalearse. Ahora Ameriton ya no es un cliente y nos encontramos en una situación difícil. Georg Becker ha desarrollado un plan para reemplazar TQM con un sistema menos impulsado por los empleados. Primero me gustaría que explicara su razonamiento, y luego podemos discutir la situación. ¿Georg?

"Antes de que Ameriton comenzara a comprar en MCC, la calidad alemana hablaba por sí misma", dijo Becker mientras pasaba una página de su cuaderno. “Nuestros clientes estaban satisfechos y también nuestros empleados. Con TQM, admito que se produjeron muchos cambios para mejor, pero las distracciones que vinieron con el programa nos han alejado del objetivo original de nuestra empresa: ser el líder del mercado de productos químicos en Europa. Mientras dedicamos nuestro tiempo a organizar equipos, desarrollar sistemas de medición y completar informes de calidad semanales, nuestros competidores se concentraron en las ventas y se llevaron gran parte de la cuota de mercado europea que habíamos planeado para nosotros mismos. Cuanto más intentamos complacer a Ameriton, más nos distanciamos de nuestros otros clientes.

"Sin duda, TQM fue un gran enfoque a largo plazo para el crecimiento", continuó Becker. "Pero no vino con un plan para la situación en la que nos encontramos ahora".

TQM no vino con un plan para la situación en la que nos encontramos ahora.

"No escucho muchas quejas de DSI o Vonta", dijo Stichen con severidad. “Claro, al principio perdimos algunos pedidos de ellos y de otros clientes. Pero una vez que establecimos TQM, volvieron. Los trabajadores de Chem 1 se tomaron un tiempo para apreciar los procedimientos de TQM, pero sé que no quieren cambiar ahora. Los equipos de trabajo y el esquema de pago por desempeño fueron ideas brillantes que funcionaron incluso mejor de lo previsto. Mira la tabla de productividad. Esos números prueban que no encontraremos un sistema mejor que el que tenemos ahora ".

"A Chem 2 y Chem 3 no les importará renunciar", dijo Paul Hebert, gerente de la división Chem 2. “No tener que mostrarle a Ameriton los informes trimestrales de costo de calidad que exigió es una bendición. Es cierto que TQM mejoró nuestra producción, pero mi gente nunca apreció realmente trabajar bajo la vigilancia constante de Ameriton. Pensaban que un sistema japonés implementado por una empresa estadounidense no tenía lugar en una fábrica alemana. Y ese premio entre empresas, similar a Baldrige, que sugirieron, se burló, especialmente cuando las órdenes de Ameriton comenzaron a agotarse. En los últimos meses, con poco que hacer, los equipos de Chem 2 y 3 comenzaron a destruirse entre sí. Sabían que el hacha iba a caer, e intentaron posicionarse para que no cayera sobre ellos.

“Desafortunadamente, la idea de empoderamiento se salió de control. Dimos demasiada autoridad a los empleados que ahora han sido despedidos. Creo que es bastante obvio que tendremos que volver a lo básico. Los gerentes de alto nivel ahora tendrán que intervenir para tomar las decisiones que solían tomar los equipos. Creo que Georg tiene razón, es imposible para nosotros funcionar bajo TQM en este tipo de entorno ".

Stichen se aclaró la garganta. “Quizás perder a Ameriton es lo mejor que le pudo haber pasado a MCC. A nuestros clientes europeos les gusta nuestro sistema de calidad, y ahora recibirán aún más atención con Ameriton fuera de la imagen. Además, Chem 2 y 3 siempre han tenido problemas con el inventario, la moral y la rentabilidad. Las evaluaciones de desempeño para los equipos Chem 1 siempre fueron más altas que las de las otras divisiones, y no necesitábamos el escrutinio de Ameriton para que TQM funcionara de manera efectiva. Acéptelo, Chem 1 está haciendo dinero de MCC, y Chem 2 y 3 ya no pueden hacer eso ”.

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