RENOVACIÓN DE DEPÓSITO CASERO: 2000-2006

RENOVACIÓN DE DEPÓSITO CASERO: 2000-2006

Senior Research Fellow Jean-Louis Barsoux y el profesor Jean-François Manzoni prepararon este caso como base para la discusión y no como ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de un negocio situación.

Bob Nardelli echó un vistazo a la edición de abril de 2006 de Harvard Business Review y sonrió. El artículo principal mostró sus esfuerzos por transformar al gigante de bricolaje, Home Depot, de una cadena minorista sobreexcitada en un gigante de las ganancias.

En poco más de cinco años, las ventas se dispararon de $ 46 mil millones en 2000, el año en que Nardelli se hizo cargo, a $ 82 mil millones en 2005, y parecía que llegaría a $ 90 mil millones para fin de año. Los beneficios y las ganancias por acción también se habían duplicado desde 2000.

Mejor aún, Nardelli había construido una plataforma para el crecimiento futuro mediante la diversificación en nuevas áreas, en particular el mercado mayorista fragmentado (estimado en el doble del tamaño del mercado de mejoras para el hogar) donde apenas había un gran jugador a la vista.

El mes anterior, la compañía había subido al número 13 en la lista de Fortune de las compañías más admiradas y había encabezado la categoría de minoristas especializados por segundo año consecutivo.

Pero llegar allí no fue fácil. Nardelli se había visto obligado a enfrentar la resistencia de los empleados cuando introdujo la disciplina, la estructura y los procesos en la famosa cultura de libre circulación de Home Depot. También había luchado contra el escepticismo de los analistas con respecto a su estrategia, las quejas de los clientes sobre el servicio desigual al cliente y las críticas de los accionistas sobre su remuneración.

En una entrevista, un periodista le preguntó a Nardelli si, recordando lo que había pasado, se sentía justificado. Nardelli no respondió directamente, pero una sonrisa irónica lo dijo todo.

Nardelli antes de Home Depot

Al graduarse en 1971, Bob Nardelli se unió a General Electric, la compañía donde su padre había trabajado como obrero. En 1988, Nardelli se había convertido en vicepresidente de fabricación. Presionó Jack Welch, entonces CEO, a dar él un Disparo a general administración, pero Welch hizo No siento que estaba listo. Así que Nardelli renunció y tomó un trabajo como vicepresidente ejecutivo de un fabricante de equipos de construcción, JI Caso.

Su adjunto en Case recordó a Nardelli como alguien que estaba "cómodo con su propia demanda":

Una vez me dijo, cuando vine a trabajar para él, que "soy quien soy y voy a tener éxito a mi manera y no puedo cambiar" 2.

En 1991, Nardelli devuelto a GE y estaba dado el oportunidad a correr sus locomotora negocio. Él construyó buenas relaciones con las uniones hostiles. Cortó trabajos y tercerizó el trabajo.  Él también modernizó el producto línea, expandido dentro servicios y tomó el negocio global - y en el espacio de tres años, logró duplicar la cuota de mercado y ganancias.

En el proceso, Nardelli desarrolló una reputación como un gerente exigente y a veces fogoso

- pero también como alguien que era accesible e igualmente cómodo interactuando con los CEOs y los trabajadores de las fábricas. 

Su recompensa, en 1995, fue la oportunidad de revivir los moribundos Power Systems de GE negocio. De nuevo, implicó importantes recortes de empleos. Pero Nardelli también encabezó 50 adquisiciones ya que la unidad cambió su enfoque de vender turbinas y generadores a instalaciones de clientes en operación. Clientes descrito suabierto y constructivo enfoque como "un aliento de Fresco aire."

Durante cinco años, tanto las ganancias como las ventas se duplicaron.  La confianza de Nardelli también creció y los empleados comenzaron a llamarlo "pequeño Jack". Un analista señaló:

Él cambió con el tiempo. Cuando Bob era el primero en Schenectady, era un tipo bastante sombrío. Cuando el negocio comenzó a volver a subir, desarrolló una personalidad exuberante y ese tipo de emisión hiper positiva intensidad. 9

En 1999, la capacidad comprobada de Nardelli para reactivar las empresas de crecimiento lento lo empujó a la competencia por el mejor trabajo en GE. En este momento, Nardelli se había establecido como un operador industrial exigente, capaz de reunir un equipo, establecer altas expectativas y luego cumplirlas.

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