Barreras interpersonales para la toma de decisiones
Enviado por natiperez2190 • 25 de Octubre de 2017 • Resumen • 8.595 Palabras (35 Páginas) • 501 Visitas
CHRIS ARGYRIS
Chris Argyris nació en Newark, Nueva Jersey el 16 de julio de 1923 y creció en Irvington, Nueva Jersey.
Se graduó con una licenciatura en Psicología (1947) de la Universidad de Clark, obtuvo una Maestría en psicología y economía de la Universidad de Kansas (1949) y un doctorado en comportamiento organizacional de la Universidad de Cornell en 1951. En una distinguida carrera Chris Argyris fue docente en la Universidad de Yale (1951-1971), donde se desempeñó como profesor de Ciencias administrativas. Chris Argyris es considerado como una de las mayores autoridades mundiales en el campo del comportamiento organizacional. Fallece el 16 de noviembre de 2013.
Barreras interpersonales para la toma de decisiones
Harvard Business Review – 1966, volumen 44
El comportamiento real de los altos ejecutivos durante las reuniones de toma de decisiones, a menudo, no cuadra con sus actitudes y prescripciones sobre la acción ejecutiva eficaz.
La brecha que existe a menudo entre lo que dicen los ejecutivos y cómo se comportan ayuda a crear barreras a la apertura y la confianza, a la búsqueda efectiva de alternativas, a la innovación y a la flexibilidad en la organización.
Estas barreras son más destructivas en las reuniones importantes de toma de decisiones que en las reuniones de rutina, y perturban a los gerentes eficaces más que a los ineficaces.
Las barreras no pueden ser descompuestas simplemente por ejercicios intelectuales. Más bien, los ejecutivos necesitan retroalimentación sobre su comportamiento y oportunidades para desarrollar la conciencia de sí mismos en acción. Con este fin, ciertos tipos de cuestionamiento son valiosos; reproducir y analizar las grabaciones de las reuniones ha demostrado ser un paso útil; y los programas de educación de laboratorio son valiosos.
Estos son algunos de los principales hallazgos de un estudio de la toma de decisiones ejecutivas en seis empresas representativas. Los hallazgos tienen implicaciones vitales para los grupos de manejo en todas partes; pues mientras algunas organizaciones están menos sujetas a las debilidades descritas que otras, todos los grupos las tienen en algún grado. En este artículo voy a discutir los resultados en detalle y examinar las implicaciones para los ejecutivos arriba y abajo de la línea.
Palabras y Acciones
Según la alta dirección, la efectividad de las actividades de toma de decisiones depende del grado de innovación, toma de riesgos, flexibilidad y confianza en el sistema ejecutivo. (Tomar riesgos se define aquí como cualquier acto en el que el ejecutivo arriesga su autoestima, por ejemplo, cuando va en contra de la visión grupal, cuando le dice a alguien, especialmente a la persona con más poder, algo negativo sobre su impacto en la organización, o cuando busca poner millones de dólares en una nueva inversión).
Casi el 95% de los ejecutivos de nuestro estudio enfatizan que una organización es tan buena como sus mejores personas. Repiten constantemente la importancia de su responsabilidad de ayudarse a sí mismos y a los demás a desarrollar sus habilidades. Casi con tanta frecuencia informan que las cualidades que acabamos de mencionar -motivación, toma de riesgos, etc.- son características clave de cualquier sistema ejecutivo exitoso. "Los problemas de las personas" encabezan la lista como la más difícil, desconcertante y crucial.
NATURALEZA DEL ESTUDIO
Las seis empresas estudiadas incluyeron: (1) una empresa de electrónica con 40.000 empleados, (2) un fabricante y comercializador de un nuevo producto innovador con 4.000 empleados, (3) una gran empresa de investigación y desarrollo con 3.000 empleados, (4) una pequeña empresa de investigación y desarrollo Organizacional con 150 empleados, (5) una firma de consultoría-investigación con 400 empleados, y (6) un productor de equipo pesado con 4.000 empleados. El principal objetivo de la investigación aquí presentada fue el comportamiento de 165 altos ejecutivos de estas empresas. Los ejecutivos eran miembros del consejo, miembros del comité ejecutivo, gerentes de nivel superior y (en algunos casos) gerentes de nivel medio. Se estudiaron aproximadamente 265 reuniones de toma de decisiones y se analizaron cerca de 10.000 unidades de comportamiento. Los temas de las reuniones abarcaban ampliamente las decisiones de inversión, los nuevos productos, los problemas de fabricación, las estrategias de comercialización, las nuevas políticas de precios, los cambios administrativos y las cuestiones de personal. Un observador tomó notas durante casi todas las reuniones; para fines de investigación, estos no fueron analizados "ciegos" de las cintas (es decir, sin nunca cumplir con los ejecutivos). Todos los demás encuentros fueron grabados también, pero analizados en un momento posterior. El mejor dispositivo para analizar las cintas fue un nuevo sistema de categorías para anotar las reuniones de toma de decisiones. "Brevemente, el comportamiento de los ejecutivos se puntuó según la frecuencia con la que ellos" ... poseían y aceptaban la responsabilidad de sus ideas o sentimientos; ... abrirse para recibir los sentimientos o sentimientos de otros; ... experimentó y tomó riesgos con ideas o sentimientos; ... ayudó a otros a tener, ser abierto, y tomar riesgos; ... no tenía nada; no estaban abiertas; no tomó riesgos; y no ayudó a otros en ninguna de estas actividades. Se desarrolló un segundo sistema de puntuación para producir un índice cuantitativo de las normas de la cultura ejecutiva. Había normas positivas y negativas. Las normas positivas fueron: 1. Individualidad, especialmente gratificante comportamiento que se centró en y valoró la singularidad de las ideas y los sentimientos individuales. 2. Preocupación por las ideas y sentimientos de otros. 3. Confíe en las ideas y sentimientos de otros. Las normas negativas fueron: 1. Conformidad con las ideas y sentimientos de los demás. 2. Antagonismo hacia estas ideas y sentimientos. 3. Desconfianza de estas ideas y sentimientos. Además de nuestras observaciones de los hombres en el trabajo, por lo menos una entrevista semiestructuradas se llevó a cabo con cada ejecutivo. Todas estas entrevistas también fueron grabadas, y los protocolos mecanografiados sirvieron de base para un análisis posterior. |
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