FILOSOFIA Y PRACTICIDAD

FILOSOFIA Y PRACTICIDAD

El concepto ideal de tener equipos entrenados exclusivamente por instructores de la administración puede no ser práctico. El concepto es ideal porque los gerentes y los trabajadores se familiarizan mejor, se presentan las consideraciones peculiares de la organización y los gerentes se identifican con el proceso de PBO. Sin embargo, puede ser poco práctico si los gerentes se sienten inadecuados para enseñar o son reacios a participar. ¨ Entrena al entrenador¨ la capacitación está destinada a aliviar estas reservas.

Con los supervisores de primer nivel liderando los equipos, y los niveles superiores responsables del soporte y la capacitación, el proceso de participación crece tanto vertical como horizontalmente. Cuando una docena de equipos de trabajadores están funcionando, un equipo de asesores líderes es un complemento natural. Un equipo de gestión de esta naturaleza tendría diferentes objetivos y asignaturas de capacitación, por supuesto, pero el formato y los criterios de desempeño generalmente serían los mismos que los de los equipos de trabajo. Una organización realmente ha adoptado la gestión participativa cuando los equipos de participación habitan en los niveles superiores de la jerarquía.

OPERACIONES DE EQUIPO

En común con la mayoría del círculo de calidad y algunos programas de calidad de vida laboral, el proceso PBO comparte las siguientes características:

• Los equipos se forman a partir de agrupaciones de trabajo natural.
• La membresía tiene un promedio de ocho, pero puede variar de cuatro a doce.
• Los equipos se reúnen una hora por semana a una hora predeterminada, regularmente programada.
• El tiempo de reunión es pagado por la compañía
• La membresía es voluntaria
• Entrenamiento es provisto
• La calidad de salida está prevista
• La calidad de la mejora de la vida laboral es vital
• El compromiso a largo plazo es esencial

Más allá de los ingredientes anteriores, PBO se aparta del molde clásico según los cuatro fundamentos descritos en la figura 47: énfasis indiscutible en la productividad, medición del rendimiento definida, capacitación integral en habilidades y participación en la gestión intensiva. Los equipos deben conocer estas características desde el principio.

LA PRIMERA REUNIÓN DEL EQUIPO

Un nuevo equipo aún no sabe que es un equipo. Las personas dudan en comprometerse y no están seguras de en qué se están involucrando, especialmente cuando la organización ha experimentado y ha fallado con otros programas participativos. Ellos tienen cierta familiaridad con el proceso de participación, o no se hubieran ofrecido como voluntarios para unirse, pero una explicación clara de su rol y el compromiso de la organización es el primer orden del día. Los temas a discutir incluyen lo siguiente:

1. Propósito de PBO: mejorar la productividad y la calidad de la vida laboral
2. Por qué la productividad es importante: trabajos, inflación, orgullo, etc.
3. Compromiso organizacional: declaración de metas y planes a largo plazo.
4. Cómo funciona el proceso PBO: descripción de la estructura y administración de PBO, quién está involucrado, expectativas, límites, etc.
5. Oportunidades de equipo: la oportunidad de ser escuchado, desarrollar habilidades individuales, promover cambios beneficiosos y trabajar juntos.
6. Responsabilidades individuales: participar, asistir a las reuniones de forma regular y puntual, aportar ideas y compartir equipo, no ridiculizar a los miembros del equipo, no dude en criticar los conceptos, tener una mente abierta y evitar el comportamiento no disruptivo.
7. Importancia de la cooperación: demostración del poder de las habilidades colectivas y el entusiasmo (ver calendario de entrenamiento)

El tema optimista de la primera reunión debería ser esperar que se involucre mucho. Las altas expectativas pueden ser una profecía auto cumplida.

REUNIONES SUBSECUENTES

La única observación consistente sobre el desarrollo del equipo es su inconsistencia. Algunos equipos llegan a la línea de salida a toda velocidad, ansiosos por actuar e impacientes con sesiones de entrenamiento que parecen interferir. Otros equipos están letárgicos y se mantienen unidos inicialmente solo por el entrenamiento y toman impulso momentáneamente, a medida que los miembros se sienten cómodos entre sí y con el proceso de PBO. El aumento del entusiasmo que impulsa a los equipos cerca de la culminación del proyecto a menudo es seguido por un período de estancamiento. Los equipos productivos pueden dividirse mediante promociones y transferencias. Los equipos improductivos pueden florecer repentinamente después de superar un conflicto aparentemente insignificante entre sus miembros. Los organizadores de PBO no deben sentirse consternados por la irregularidad. Es inherente y manejable.

La continuidad de las funciones del equipo se mantiene al menos durante la primera mitad del año por el régimen de entrenamiento central. Durante este período, un equipo gana congruencia y su propia personalidad. Dado que los miembros pueden irse en cualquier momento después de un período de orientación inicial. Las influencias disruptivas tienden a disminuir con operaciones prolongadas. Pero la longevidad no es una muy buena medida de éxito. El líder del equipo lento tiene que infundir entusiasmo, no adiós, sino convencer a los miembros de que tienen los recursos para ayudarse a sí mismos y a los compañeros de trabajo.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL EQUIPO

La importancia de la capacitación del equipo para un proceso de participación de los empleados no puede exagerarse. Hemos aludido repetidamente a su papel para garantizar la continuidad. Proporciona a los miembros del equipo una razón obvia para asistir a la reunión. Es una evidencia tangible del compromiso de las organizaciones. No solo puede ser disfrutable para los participantes, tanto estudiantes como instructores, sino que fomenta una actitud que conduce a la mejora e imparte las habilidades necesarias para hacer cambios a las personas que afectan y se ven afectadas por el cambio.

De acuerdo con la teoría..

Los expertos en educación distinguen entre capacitación y desarrollo. La capacitación se caracteriza por ser a corto plazo y específica para el trabajo, mientras que el desarrollo es a largo plazo y está orientado hacia requisitos organizacionales generalizados. Dado que la mejora de la productividad debe ser un objetivo inmediato y continuo, tanto el entrenamiento como la extracción se incorporan al proceso de PBO.

Tres estrategias tipifican la forma en que las organizaciones ven la capacitación y el desarrollo. La teoría de la jungla sostiene que los individuos aprenden y se desarrollan compitiendo con sus pares; es la supervivencia del más apto. De acuerdo con la teoría educativa, las habilidades necesarias se pueden enseñar en programas de capacitación formales aparte de la organización; un individuo adquiere habilidades y las adapta para ajustarse al contexto de la organización. La tercera y más realista es la teoría de la agricultura, que sugiere que los programas educativos se combinen con trabajos tan estructurados que los titulares puedan aplicar su aprendizaje mientras llevan a cabo las tareas asignadas. A estas teorías podría agregarse la teoría sinérgica, que reconoce que la propiedad de apoyo de la capacitación y el desarrollo del equipo puede producir un efecto total mayor que la mejora de las habilidades y el talento individuales. El proceso de PBO se basa en la agricultura y las teorías sinérgicas.

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