Adm. De Proyectos

Contenido

Teradyne Corporation: The jaguar Proyect 2

Introducción 2

Proyecto Jaguar 2

Volkswagen of America: Managing IT Priorities 6

Resumen 6

Novo Nordisk Engineering 7

Historia 7

Caso 7

Teradyne Corporation: The jaguar Proyect

Introducción

Teradyne fue fundada por Alex d'Arbeloff y Nick DeWolf, quienes fueron compañeros de clase en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) en la década de 1960, Teradyne se concentró en un inicio en la elaboración de equipos para prueba de transistores y otros componentes electrónicos, cuenta con ventas por $ 1.8 mil millones en 2004 y con más de 6.000 empleados. Teradyne se define finalmente con los siguientes segmentos, semi-Conductor de prueba (64% de ingresos), prueba de ensamble, prueba de banda ancha, sistemas de conexión y soluciones de diagnóstico.

Proyecto Jaguar

El proyecto fue concebido como la culminación del esfuerzo de Teradyne después de 8 años para mejorar el proceso de desarrollo de productos, para 2001, O 'Brien, un veterano de la organización de ingeniería de Teradyne es nombrado director del proyecto. La empresa decide abolir los segmentos de mercados centrados en la plataforma en un solo grupo de ingeniería de plataforma

La alta dirección de Teradyne toma la decisión estratégica fundamental para adoptar una estrategia de plataforma flexible, cuyo objetivo era crear una plataforma de “pruebas”, lo suficientemente flexible para que se puede adaptar fácilmente a las necesidades de segmentos de dispositivos diferencia, poniendo especial énfasis en utilizar las herramientas de gestión de proyectos para racionalizar las actividades de desarrollo de productos

Normalmente Teradyne contaba con un proceso definido para la ejecución estratégica de sus proyectos, consecuencias de “los errores” cometidos previamente logran mejorar ciertas características, como las siguientes,

Teradyne tenía problemas con la ejecución de proyectos tradicionales, tanto los objetivos como el alcance no eran previamente definidos y tampoco claros, tanto los de ingeniería como las otras partes involucradas añadían constantemente características durante el desarrollo del proyecto, aumentando los tiempos de entrega y chocando con el alcance y los costos que involucraba cumplir con estas modificaciones. A diferencia del Proyecto Jaguar, en este proyecto se contaba con los requisitos y el alcance previamente definidos, las fechas de los entregables estaban previamente comunicadas, evitando modificaciones y/o anexos durante el desarrollo del productos.

En el caso de las herramientas de gestión utilizadas, la cultura tradicional de Teradyne fue ordenar el uso de herramientas específicas, pero se dejan en las manos de las divisiones y los administradores de forma individual. Mientras que el Proyecto Jaguar, se utilizan herramientas formalizadas, así como la estructura de desglose del trabajo, la estimación de 3 puntos, el análisis de camino critico o “ruta crítica”, así como el análisis del valor agregado, de esta forma se monitorea contantemente, logrando medir el avance real del proyecto.

En el caso de la claridad mostrada hacia la alta dirección, en el caso de la administración tradicional, resulto muy complicada poder reflejarla a diferencia del Proyecto Jaguar que contaba con una clara visibilidad y el siguiente del proyecto fue posible.

En el caso del seguimiento, en la administración tradicional resulto muy variable, incluso dentro de las divisiones, algunas estaban usando modelos descatalogados, en el caso Jaguar, el uso de las herramientas que resulta en un seguimiento preciso cerca del estado del proyecto.

Otra característica importante fue la forma en que la estrategia fue puesta a prueba, en el caso de la administración tradicional, se tuvieron mercados segmentados centrados en la plataforma para las pruebas, incluso existieron diferentes plataformas de prueba para cada segmento del mercado, a diferencia de Jaguar, que abrazo desde su inicio una estrategia de plataforma flexible.

Finalmente un tema fundamental, fue la asignación de los recursos, en el caso de la administración tradicional, la asignación se sobrepasaba en un 300%, en el caso Jaguar se proporciona un pronóstico correcto, forzando incluso a su personal a cumplir con un compromiso que no era posible en el mundo real.

Un punto que consideramos relevante mencionar, es la relevancia que jugo el comportamiento de la alta dirección en el resultado de las herramientas de gestión dentro del proyecto Jaguar, la alta dirección no prestó suficiente atención a los datos proporcionados por las herramientas y no tuvo la comprensión de las métricas, la mayor parte del tiempo en la reunión se gastan en la búsqueda de la herramienta adecuada, forma correcta de presentar los datos en lugar de pensar en las soluciones de productos, la cultura Teradyne de contribución individual fue erosionando la desaceleración y la gente empezó a sentir que ellos no son responsables de los plazos de entrega de proyectos, los sistemas de herrajes fueron en gran medida capaces de mantener el rumbo en líneas de tiempo, pero el desarrollo de software surgió como un problema, la división de desarrollo de software estaban bajo una enorme presión para mantener las líneas de tiempo, el aprendizaje requerido para la nueva plataforma de software como Windows NT estaba afectando la entrega de proyectos, el reto de software resultó ser una más grande de lo previsto. A pesar de que las unidades de hardware eran a tiempo debido a software retrasa la salida de empuje se retrasó por 6 meses para "Ultra Flex" sistemas.

Es importante mencionar Las consecuencias “no intencionales” de la utilización de las herramientas de gestión de proyectos, algunas de las métricas no fueron entendidos por los equipos directivos y ellos eligen utilizar las métricas que era más fácil y comprensible para ellos. Esto no refleja el estado de los proyectos correctos, más recursos para el desarrollo que se acabó debido a la reunión de capacitación, el seguimiento y la actualización de estado, los empleados y los equipos de desarrollo no sienten que es su responsabilidad en la ejecución de proyectos y espera que la gestión superior de gobernar, la necesidad de actualizar el estado y mantenimiento de las herramientas de gestión de proyectos crea una distracción para los equipos de desarrollo de los problemas reales.

Las lecciones que consideramos que deben Teradyne quitar del proyecto Jaguar, el valor de las herramientas de gestión de proyectos tiene que ser enseñado a los equipos de director de

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