Breve introducción a las funciones en la ciencia de la productividad de la fuerza de ventas

Aporte: Jose Daniel Jumbo

Breve introducción a las funciones en la ciencia de la productividad de la fuerza de ventas. (Articulo: Dianne Ledingham, Mark Kovac Revista Dialnet)

Durante años, muchos ejecutivos de ventas han confiado en su mejor gente y en las meras cifras de sus vendedores para permanecer competitivos. Y pueden haber sobrevivido con esta técnica de encomendarse a la buena suerte, pero sus equipos de ventas no han prosperado como alguna vez lo hicieron. Los líderes de ventas más exitosos de hoy en día están asumiendo un enfoque más científico. Los ejecutivos inteligentes están rediseñando sus tácticas en respuesta a mercados cambiantes, y están elevando la productividad ayudando a sus actuales vendedores a lograr el máximo de sus habilidades y recursos. Los líderes que asumen un enfoque científico de la eficacia de la fuerza de ventas han aprendido a utilizar cuatro palancas para potenciar la productividad de sus vendedores de una manera predecible y gestionable. Primero, direccionan sistemáticamente sus productos, calzando los productos apropiados con los clientes apropiados. Segundo, optimizan la automatización, las herramientas y los procedimientos a su disposición, proveyendo a los vendedores con el soporte que necesitan. Tercero, gestionan el desempeño de sus vendedores, midiendo los procesos internos y los resultados para determinar dónde están sus fortalezas y debilidades. Cuarto, ponen mucha atención a la distribución de la fuerza de ventas, esto es, cuán bien los recursos de ventas, de soporte, de marketing y de entrega están alineados con los clientes. Estas cuatro palancas pueden ayudar a los líderes de ventas a incrementar la productividad a todo nivel, dicen los autores, aunque tienen su mayor impacto en los vendedores de menor desempeño. Eso significa que una empresa no tendrá solamente que confiar en unos pocos individuos talentosos para permanecer competitiva. Esto es especialmente importante porque encontrar y mantener a vendedores estrella es más difícil que nunca.

KOTLER, Philip. Administración de Marketing

El gerente de ventas del futuro

A menudo, las personas que comienzan sus carreras como vendedores terminan en la gestión de las ventas después de un período que puede durar de seis meses a cinco años, dependiendo de la política de la empresa, el producto vendido, la capacidad y los objetivos del vendedor.

Sin embargo, ni todos los vendedores desean convertirse en gerente de ventas. Muchos prefieren permanecer como vendedores; para ellos, la gestión de ventas no es deseable. Otros, quieren participar en la planificación y el control del programa de ventas.

Presente

El gerente de ventas es el profesional responsable de los resultados comerciales de la empresa. Así, por ser el encargado del área, tiene como principales funciones: planificar, orientar, dirigir y controlar toda el área comercial o de ventas de su organización. En algunas organizaciones, también es responsabilidad del gerente de ventas, otros elementos de marketing, tales como la comunicación con el mercado, investigación, logística, servicio al cliente y telemarketing.

Después de recibir o participar en el desarrollo de la macro-orientación de la compañía, le corresponde al gerente de ventas:

Desarrollar estrategias de negocio de manera que se cumplan los objetivos de ventas;

Preparar una estructura adecuada a lo que va hacer, el reclutamiento y la selección de los profesionales que formarán el organismo de comercio; liderar, motivar y desarrollar a su personal, haciendo con que el equipo comprométase a cumplir las metas y acciones establecidas en el plan estratégico; supervisar, controlar y analizar todas las acciones de comercio empresarial, orientando y haciendo las correcciones necesarias para que se cumplan las metas;

El gerente de ventas es el conductor del área comercial y, como cualquier buen conductor, necesita una serie de instrumentos de control para comprobar si se están cumpliendo los objetivos, si la ruta establecida inicialmente es segura y no hay tormenta por el medio del camino que requiera cambio de dirección. La base del éxito para llegar al lugar deseado está en el desarrollo de una buena planificación.

Uno puede comprar el tiempo de un hombre. Usted puede pagar a alguien para asistir a un evento. Incluso se puede conseguir de una persona, por dinero, cierta cantidad de movimientos musculares especiales establecidas por hora o por día. Pero no se puede comprar el entusiasmo, la iniciativa y la lealtad; o la dedicación que implica el corazón, la inteligencia y el espíritu. Esto debe ser logrado por mérito (FRANCIS, 1973, p. 589).

Por esta razón, la profesión de un gerente de ventas se convierte en un verdadero desafío para muchos, ya que la ejecución de su trabajo requiere la participación de otras personas en un espíritu de cooperación y motivación. Y eso no siempre es fácil de lograr, lo que requiere habilidades de liderazgo y motivación del equipo.

De eso se puede deducir que la calidad de administrador no es suficiente para gestionar. Es necesario conocer también el trabajo de ventas. Este es parte del principio obvio dictado por la experiencia y vivencia comercial de toda persona: para hacer un buen trabajo de administración se debe conocer la técnica. Y el conocimiento incluye no sólo el producto, sino también el oficio.

En ventas, el administrador debe conocer suficientemente su actividad, para manejar con respeto y liderazgo. A los vendedores profesionales les gusta saber que sus directivos conocen sus problemas, sus necesidades o dificultades en la comercialización. Sin embargo, hoy nos encontramos con gerentes de ventas con poco o ningún conocimiento de sus actividades.

En resumen, la actividad de un gerente de ventas es recibir los objetivos generales de la alta dirección, buscar las mejores soluciones a la realidad de la organización y realizar funciones básicas de la planificación y dirección.

LAS CASAS, Alexander L. - Gestión de Ventas.

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El Sr. W. Chan Kim, autor del best-seller "La estrategia del oceáno azul", la búsqueda de áreas de actividad no mucho exploradas. En su obra él cita las Casas Bahia, una compañía brasileña, como un ejemplo de cómo llegar a mercados inexplorados.

La teoría del océano azul se explica por una metáfora: el océano rojo sería un lugar de la competencia abrumadora, "sangrienta", con constantes enfrentamientos entre los competidores. El océano azul, en cambio, es un espacio que ni siquiera fue descubierto por los competidores y, por lo tanto, es todavía inexplorado. La mejor estrategia del empresario, seria por lo tanto, no enfrentarse a una competencia feroz, sino más bien buscar aguas tranquilas, mares deshabitados. "El secreto no es aplastar a la competencia. Es volverla irrelevante", dice Chan Kim.

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