CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS No. 2 SITUACIÓN DE VOLVOX

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CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS No. 2

Profesor: Héctor Martínez

SITUACIÓN DE VOLVOX

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La empresa Volvox, dedicada al rubro de producción y comercialización de frutas enlatadas en toda Centroamérica y con sede en Honduras, presenta una estructura organizacional típicamente lineal y burocrática. Las oficinas están en la parte alta de la planta apenas con un acceso a través de una escalera. No existen ventanas hacia la parte de las líneas de producción. Para que los empleados puedan tramitar sus problemas se cuenta con una pequeña oficina donde se encuentra la gerente de RRHH a cargo de doña Sara Batíz, licenciada en Derecho, una cincuentona que tiene más de 30 años de laborar en la empresa y que aprendió el oficio a puro empirismo. La oficina de la gerencia de RRHH también está en la parte alta del edificio. VOLVOX cuenta con 550 colaboradores, repartidos en 430 operarios distribuidos en equipos de producción, calidad, empaque, bodega y distribución. 150 mandos medios entre jefes, supervisores, coordinadores y asistentes de área y 20 gerentes de área.

La empresa quiere entrar en una fase de planificación estratégica, pero necesita antes de entrar en esa aventura, conocer cómo está en este momento el clima laboral, la lealtad de la gente, el nivel de conocimientos, habilidades y destrezas, en fin…

Las líneas de producción, como uds. Sabrán, son las que tienen el mayor número de personal en el “payroll”. Existen muchas quejas de la parte operativa y media sobre algunos aspectos de la empresa. El gerente de Producción, durante varios meses y durante las reuniones de staff, expone las inquietudes del personal pero la gerente de RRHH, Sara Batíz, aduce que a su oficina no llegan tales quejas ni inquietudes. Es más: entre ambos gerentes, existe una seria rivalidad. Los supervisores de Producción, sin embargo tienen una buena relación con doña Sara.

El gerente de Producción propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar solución y prepararse para la fase de la estrategia. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia. Los problemas personales, económicos y las renuncias están a la orden del día. Las renuncias se deben, entre oytras cosas, a los maltratos de al menos 15 supervisores y jefes autoritarios.

La dirección, en un principio, les da margen total para poder realizar la encuesta de CLIMA y presentar el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una labor de comunicación desde el departamento de RRHH para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de RRHH para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por:

1. Nulas posibilidades de crecimiento profesional (capacitación seria)
2. Salió a relucir el tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector.
3. Comunicación interna muy caótica.
4. Escasa motivación por la desidia de la gerencia general para escuchar a las personas.
5. La cooperativa ha bajado los préstamos personales. (La cooperativa aduce que la gente está muy endeudada y pretende seguir estándolo).
6. No aparece el tema de la falta de apoyo de RRHH en la solución de problemas (Piensen en doña Sara)
7. La gente dice que al GG apenas lo conocen.
8. La gente de la línea media para abajo apenas ha tenido un par de capacitaciones en dos años.

Recursos Humanos presenta el informe al gerente general y éste se enfada al ver los resultados y le comenta Claudia Ortíz que lo primero que va a hacer es que deben rodar cabezas. Por supuesto, los resultados globales se harán públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de RRHH queda encargado de dirigir este problema a través de un plan de mejora y que al medir de nuevo el clima, las cosas hayan cambiado. Tremendas expectativas ¿no creen ustedes?

Desde luego, ustedes como gerentes de las otras áreas, quedan preocupados. Las razones son claras… ¿podrá la gente de RRHH echarse ese proyecto por sí mismos? Carlos Rodríguez, el gerente de producción y Misael Peña, gerente de calidad se fueron a tomar algo por ahí e hicieron sus comentarios al respecto. Las dudas eran enormes.

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