Cinemex: Ciclos de Decisiones Estratégicas y Alineación de Estrategias

Cinemex: Ciclos de Decisiones Estratégicas y Alineación de Estrategias

Es marzo de 2010. Después de haber vendido su inversión en la empresa y separado del puesto de CEO, el Sr. Miguel Ángel Dávila está reflexionando sobre los primeros años de su empresa y los muchos eventos que ocurrieron antes. Entre los aspectos clave que se pueden decir de Cinemex, recuerda bien la gran presión de los inversores y socios, competidores, decisiones estratégicas, operaciones, administración financiera y un significante compromiso y esfuerzo. Sin embargo, sintió una oleada de orgullo y una enorme satisfacción al darse cuenta de que, junto con un gran equipo de personas, tomaron su compañía de una mera idea a convertirse en la principal compañía de entretenimiento que revolucionó la industria del cine en México. Cinemex es una empresa dedicada al desarrollo y operación de complejos múltiples de cines que surgieron en 1993 como un resultado del proyecto iniciado por 2 estudiantes mexicanos y uno estadounidense en Harvard Business School, Miguel Ángel Dávila, Adolfo Fastlicht y Mathew Heyman.

La idea detrás de la empresa era corregir las deficiencias de la industria del cine en México. Los controles forzados de precios por parte del gobierno mexicano fueron eliminados. Además, debido a la unión demasiado complicada de los trabajadores situación de las empresas existentes, el número de pantallas ha disminuido en México desde 3 500 durante 1980 a menos de 1 000 en la década de 1990. Antes de la puesta en marcha de la empresa, había 12 veces más personas por pantalla que en los EE. UU. y hubo una muy mala elección de los teatros deteriorados en ese momento. Motivado por positivos cambios en México, los fundadores de Cinemex se enfocaron en crear un excelente conjunto de servicios nuevos e innovadores junto con instalaciones de primera línea para crear una nueva experiencia para los espectadores de películas mexicanas. El presente caso tiene como objetivo analizar y comprender mejor cómo se tomaron las decisiones estratégicas. Realizado en Cinemex y cómo se logró la alineación estratégica durante el correo basura de la empresa en el tiempo presente.

La etapa de concepción

Era 1991, Dávila, Heyman y Fastlich eran estudiantes de primer año en Harvard Business School. Dávila y Fastlicht se conoció durante las reuniones de estudiantes mexicanos, donde solían jugar al póquer. Dávila, Fastlicht y Heyman se conocieron durante los descansos de clase. Aparentemente los tres no tienen muchas cosas en común, incluido su interés personal, apariencia y antecedentes.

Como resultado, los intereses personales y profesionales de los tres compañeros de clase comenzaron a transmitir. Después algunas de sus interacciones iniciales, llegaron a saber que Heyman preparó planes estratégicos para Garth Drabinsky, el director de la canadiense Cineplex Odeon que dirigía una importante cadena de teatros con operaciones también en los Estados Unidos de América. Heyman tenía el deseo de montar cines fuera del sobrecompetido mercado de los Estados Unidos. Fastlicht, cuya familia es bien reconocida en el negocio inmobiliario, llegó a entender la oportunidad de los cines en México desde el punto de vista de bienes raíces. Dávila, por otro lado, tenía historia de ser uno de los estudiantes más inteligentes. Él fue el mejor estudiante en su generación durante su licenciatura en Ciencias en Contabilidad en la Universidad ITAM. Más tarde, trabajó para varios gobiernos mexicanos instituciones y particularmente como analista de negocios en McKinsey en México, una de las principales estrategias globales empresas de consultoría en el mundo. También recibió una beca en Harvard Business School del Programa Fullbright. Por lo tanto, a pesar de que Dávila no tenía conocimiento previo en la industria o como emprendedor, tenía un intelecto privilegiado y una mentalidad analítica muy fuerte para comprender y desarrollar la oportunidad de cine.

Fue entonces durante el otoño de 1992 cuando tomaron un estudio de campo de segundo año como parte de su currículo de MBA, donde crearon un plan de negocios de la compañía de cines en México. Las mentes y los corazones de los tres compañeros de clase estaban profundamente en el proyecto. Comenzaron a trabajar en él, lo que requirió viajar a México, sin patrocinio de cualquier tipo que su propio y escaso dinero personal. Decidieron ingresar al HBS anual concurso de plan de negocios. El proyecto comenzó a consumir una cantidad significativa de su tiempo y esfuerzo.

Por Abril de 1992, en realidad ganaron la competencia de HBS. Esto creó un impulso significativo. Sin ningún tipo de soporte de Harvard Business School, ingresaron a la Competencia Internacional de Planes de Negocios en la Universidad de Texas y presentó nuevamente el plan de negocios a un panel de jueces. Entre los jueces, estuvieron representantes de Venture Capital. El panel transmitió públicamente sus preocupaciones de que el plan requeriría 6 millones de dólares estadounidenses. Dólares, que pensaron que era una cantidad significativa de dinero. A través de canales secundarios, el equipo de Harvard aprendió que los jueces pensaban que el equipo se encontraba "demasiado arrogante".

Algunos de los puntos clave en el plan de negocios incluyen decisiones estratégicas tales como:

• El concepto múltiplex global, con instalaciones de última generación de alta calidad de 4 o más pantallas por cine, que no existía en México, y un precio superior a más de $ 3 dólares estadounidenses por boleto; esto era casi 4 veces más caro que el precio impuesto de $ 0,80 por el gobierno que ahora era eliminado con los cambios regulatorios.

• El alcance del negocio con 16 cines, 158 pantallas, 32 800 asientos, 2 330 personas que asisten a 35 proyecciones por pantalla por semana, lo que creó la masa crítica suficiente y las economías de escala.

• Ubicaciones de los multicines del cine dentro de un número creciente de centros comerciales con excelentes ubicaciones, instalaciones circundantes y estacionamiento (en la Ciudad de México y otras ciudades del país), que era redactado por Fastlicht, quien conocía la situación inmobiliaria de su empresa familiar.

• Excelente servicio al cliente, con atención cuidadosa al reclutamiento, selección y capacitación de los empleados.

• El acercamiento a los distribuidores de películas, que incluyó menos impresiones durante períodos de tiempo más largos moviendo películas desde pantallas de asientos más grandes a más pequeñas, mientras que la asistencia disminuyó con el tiempo; este enfoque apelaba bastante a los distribuidores, tal como lo redactó Heyman, que conocía la industria

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