Con el marco de trabajo de Meyer, ¿cómo se ve la estrategia de riesgo, la propuesta de valor y el modelo comercial de Quincy Apparel?

Con el marco de trabajo de Meyer, ¿cómo se ve la estrategia de riesgo, la propuesta de valor y el modelo comercial de Quincy Apparel?

Quincy Apparel pasó de un nuevo concepto a una amplia selección de negocios. Sus cimientos se centran en el deseo de los cofundadores de un tamaño aceptable y una elección de moda moderna para un mercado femenino trabajador. Después de 18 meses desde la fundación de la empresa, los cofundadores encontraron ciertas inquietudes y llevaron a cabo debates basados en los enfoques más adecuados a adoptar con respecto a la empresa y sus ideas.

estrategia de riesgo

Nicho de la industria:

La industria de la moda se centró en la utilización de los potenciales de marketing en línea: los diseños están diseñados con un mecanismo objetivo destinado a adaptarse a la mujer trabajadora en un espacio profesional, por lo tanto, está diseñado teniendo en cuenta un determinado tipo de cuerpo.

Cliente objetivo:

El diverso mercado femenino, con foco en la mujer joven trabajadora.

Productos y servicios:

La Compañía diseña, crea y comercializa atuendos de trabajo para el mercado objetivo, brindándoles un ajuste y una sensación de lujo a bajo costo.

Posicionamiento:

Entregando diseños y servicios asequibles y diferenciados basados en su novedoso sistema de tallas, brindando tallas de medidas adicionales en comparación con la moda femenina básica. Diseños de alta calidad, creados y personalizados internamente, distribuidos digitalmente a través de plataformas en línea, estableciendo así una retroalimentación del cliente efectiva y eficiente.

Propuesta de valor

Las marcas de Quincy se han esforzado significativamente por crear y comercializar ropa de oficina para la mayoría de las mujeres adultas jóvenes mediante la entrega de tallas ajustadas de ciertos artículos de alta gama a costos comparativamente más baratos.

Modelo de negocio

Modelo de ingresos: la empresa tiene como objetivo ofrecer diseños de gran volumen y ajuste de calidad a precios de mercado más bajos, desarrollando así un mayor margen de ventas.

Enfoque de marketing y ventas:

La adopción de los potenciales que presenta el comercio electrónico en el control cada vez mayor de un mercado más grande. También se incorporan las ventas directas. La estrategia asumió que a través del comercio electrónico, se contabilizaría el 85 % y el 15 % restante se retendría de las ventas directas.

Nivel de precios:

El precio oscila entre $100 y $250, más bajo que el de sus competidores, lo que le otorga una ventaja competitiva sobre sus rivales.

Modelo de I+D:

Todo en casa

Modelo de producción:

Diseñado y fabricado internamente

Modelo de comercialización:

Venta en línea / Minorista masivo

¿La propuesta de valor para el cliente de Quincy aborda una fuerte necesidad insatisfecha en el mercado? ¿Cómo lo sabes?

Si. La propuesta de valor para el cliente de Quincy aborda una necesidad insatisfecha significativamente fuerte a través de una moda discernida en todo el mercado. Luego de que la empresa realizó un análisis de mercado, se identificó que el enfoque adoptado para las tallas de moda femenina se estructuró en prendas de vestir.

Medidas tomadas en la década de 1940. Como resultado, el mecanismo indicó los desafíos de la empresa en la industria actual, que se originaron a partir de preocupaciones sobre el ajuste y las medidas. Por lo tanto, una evaluación de sus medidas estandarizadas, identificadas como una escala de tamaño de 0 a 14, implicaba que la empresa suponía que su mercado objetivo estaba compuesto por la figura de reloj de arena femenina estándar. Sin embargo, esta suposición era errónea, ya que condujo a la orientación de solo el 8% del mercado femenino en los Estados Unidos.

Sin embargo, en comparación con la moda femenina, la compañía proporcionó muchas variaciones en las medidas de los trajes masculinos, que van desde el tamaño del pecho, las medidas de espera, hasta la presentación de trajes anchos y altos, incluidos los diseños de trajes ajustados/entallados. Por lo tanto, los resultados indicaron que aunque había opciones para mujeres delgadas y grandes, estas variaciones de tamaño generalmente no eran populares. Además, la marca no consideró posibles mejoras en las dimensiones de las mangas, el cuello, el busto, las caderas, así como las medidas de longitud de los pantalones con respecto al ajuste de la ropa. Las empresas de trajes femeninos como Ann Taylor o Banana Republic ofrecieron a sus clientes tarifas que oscilaban entre $ 250 y $ 450 con marcas de lujo como MaxMara y Armani que vendían sus diseños a precios aproximados entre $ 700 y $ 1,500. La estrategia de precios y el descuido de las medidas de diseño femenino significaron que el mercado se vio obstaculizado por una brecha que contribuyó a un déficit en el diseño de estilos de ropa sostenibles, modernos y lujosos para mujeres. Como tal, la propuesta de valor para el cliente de la empresa se vio afectada negativamente, ya que los trajes no brindaban a su mercado objetivo una variabilidad precisa en tamaños y medidas, al mismo tiempo que proporcionaban el valor de las marcas de alta moda a precios más económicos.

¿Quincy tenía un plan sólido para la tecnología y la gestión de operaciones? ¿Por qué o por qué no?

No. La empresa experimentó desafíos de gestión de equipos, así como una fuerza laboral inadecuada y profesional. Como tal, la empresa no contaba con una estrategia fundamentada en tecnología y gestión de operaciones capaces. Por ejemplo, los inversores que Wallace estaba cortejando pedían un diseñador profesional. Los cofundadores solo dieron pasos hacia el enfoque después de su lanzamiento y operación, mediante la contratación de varios miembros estratégicos del campo de tecnología y operaciones. Los cofundadores también encontraron una nueva fábrica de acabados y reemplazaron a su fabricante de patrones. Sin embargo, la empresa aún experimentó desafíos de personal que afectaron su capacidad para cumplir sus promesas a los clientes, incluso después de contratar a nuevas personas. Por ejemplo, en noviembre, además de los cofundadores, su personal estaba compuesto por 5 empleados, y solo 2 de ellos trabajaban para la empresa en febrero

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