Contabilidad financiera y de costos. Análisis del caso BIKOR, S.A. de C.V

SINOPSIS

Entre las múltiples empresas familiares, destaca, BIKOR, S.A. de C.V., dedicada desde el año de 1965 a la salud porcícola; comandada y fundada por el Dr. Javier Ramírez en Tepatitlán, Jalisco, logró colocarse dentro de las primeras 6 compañías en el mercado mexicano gracias a el continuo desarrollo e innovación en sus productos, tratando de siempre estar a la vanguardia y ocupándose en gran medida por el cliente, al grado de tener 22 presentaciones para sus 14 líneas de productos. En el periodo 2001-2002, la compañía sufría una baja en la rentabilidad impactada directamente por la promoción de sus nuevos lanzamientos de productos y además por la  contracción a la cual el mercado porcícola se enfrentaba. Llegado el año 2003, el Dr. Javier Ramírez por cuestiones de salud deja la compañía  y se nombra director general al Dr. Eusebio Rodríguez, el cual no poseía ningún tipo de nexo familiar con el Dr. Ramírez. Ante la situación, entre sus primeras acciones, decide crear un comité de dirección integrado por el director general, de operaciones, de ventas y mercadotecnia, recursos humanos y el contralor general, cuyo objetivo principal sería la toma de decisiones para el buen curso del negocio. En una de las reuniones del comité, el Dr. Eusebio pide soluciones aclarando, que la compañía está cumpliendo con la satisfacción al cliente y el volumen de ventas, pero aun así, no es suficiente para observar una tendencia de mejora en la rentabilidad. Cada director dio su opinión proponiendo de acuerdo a sus propios intereses, mientras que al final el contralor acaparó la atención del comité argumentando tener 4 posibles escenarios; 1) Eliminar las importaciones y fabricarlas en Jalisco, eso implicaría la reducción de costos , pero también de ventas; 2) Eliminar las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas; 3) Eliminar las presentaciones menos rentables esperando que esto no afecte en las ventas; 4) Eliminar el acondicionamiento de productos y maquilar a terceros hasta 95% respecto la capacidad disponible. El comité aprobó los escenarios y se acordó en 15 días reunirse para obtener una resolución que diera camino a la compañía, mientras que el contralor determinaba el impacto de cada escenario en el estado de resultados

PREGUNTAS

1. Si tu fueras el Dr. Eusebio Rodríguez, ¿Qué decisión tomarías?

Es claro que la situación es complicada, y mientras más opciones se tengan, más complicado será la toma de decisión. Si bien, aun no  se tiene  el impacto de la decisión en el estado de resultados, el cual me informará sobre la rentabilidad de la operación, ya que determinará el monto  por el cual los ingresos contables superan a los gastos contables de la compañía (Guajardo & Andrade, 2008, pp. 48–49), optaría por el escenario #4, que hace referencia a maquilar a terceros y a la vez eliminar el acondicionamiento de los productos. Primeramente el mercado porcícola atraviesa un mal momento, ese mal momento afecto directamente la rentabilidad, pero provocó que también el 50% de una inversión realizada en activos se encontrara ociosa, recordemos que activos se refiere a inmuebles, planta o equipo, que de entre sus objetivos, uno de ellos es la producción  de artículos para su venta o uso de la misma (Guajardo & Andrade, 2008, pp. 403), el seguir aferrados a esperar que el mercado porcícola mejore, implica mantener ese dinero en activos detenido, que mejor que aprovecharlos para la maquila a terceros, de manera que la inversión realizada retorne y además genere más ingresos y productividad para la compañía. Por otro lado, eliminar el acondicionamiento de productos podría ser enfocado a aquellas líneas o presentaciones que si bien satisfacen al cliente, no tienen una gran proporción en las ventas al grado de que su ausencia se refleje en el estado de resultados. La eliminación de ello a su vez dejaría de lado la complejidad en las líneas de producción, complejidad que se traduce en los gastos de operación. Para no perder el hilo, hasta el momento, ya estaríamos generando más ingresos con la maquila a terceros, aprovecharíamos una inversión que se encuentra en stand by, reducimos los gastos de operación y la complejidad en las líneas de producción al eliminar las presentaciones que tiene una baja venta, y además se reduciría el gasto de la promoción y distribución de esas mismas presentaciones que sean eliminadas.

1. Si tú fueras el Lic. Jesús Bustamante ¿Qué información utilizarías en el análisis que te solicitaron?

Tengo 15 días para realizar el análisis, podemos definir este periodo como un corto plazo, y en lo que respecta a la toma de decisiones a corto plazo se recomienda: 1. Definir el problema (Ya está definido), 2. Identificar alternativas (Ya están identificadas), 3. Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de las alternativas, 4. Totalizar los costos relevantes y los beneficios  para cada una de las alternativas factibles, 5. Considerar factores cualitativos, 6. Tomar una decisión (Ramírez, 2008, p. 332). Para la información que necesitamos nos debemos enfocar en el punto 3 y 4. Apegándonos a ellos, deberíamos de determinar requerimientos y limitaciones para cada escenario, pero evidentemente se debe de realizar un pronóstico para cada una de las alternativas, donde la información más relevante será los beneficios que generaran pero también los costos que implicaran esos beneficios a través del tiempo en términos monetarios. Estos dos factores nos pueden ayudar a calcular la razón Beneficio/Costo  y así hacer una comparativa de las alternativas, teniendo en cuenta que las alternativas a tomar en cuenta serán aquellas que posean una relación B/C > 1.  Posteriormente calcularíamos el beneficio neto  de cada una de las acciones posibles, es decir, la diferencia de los beneficios de cada alternativa respecto de los beneficios presentes (Aguilera, 2017, pp. 330–333).

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