Implementación de estrategias en una empresa global

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Implementación de estrategias en una empresa global

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Esteban Flores es director de un outsourcing de facturación en México, el cual ha pertenecido en los últimos tres años a tres diferentes organizaciones (JUNIPER, Wirkung, Bandor), teniéndose que adaptar a la estrategia organizacional de cada una. El equipo conformado previamente por trece empleados ahora solo cuenta con seis, lo cual ha significado pérdida de talento, proyectos e información. Ahora, Esteban se encuentra en una problemática, ya que los directores de la última empresa a la que pertenece su outsourcing piden información confidencial de sus clientes.

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En octubre del 2018 Esteban Flores se encuentra ante una situación importante dentro de su carrera profesional, ya que los directores de la empresa Bandor están requiriendo información de los clientes actuales para el lanzamiento de los nuevos servicios de la empresa. De manera inicial, el proporcionar la información podría parecer insignificante, pero debido al RGPD (Reglamento General de Protección de Datos) “el manejo de datos personales debía ser celosamente protegido, si no, se podían hacer acreedores de una multa” (Barba, 2018) y actualmente la empresa de outsourcing de Esteban se encontraba de manera provisional dentro de Bandor, ya que no se había confirmado aún la pertenencia a esta; por lo que Esteban solicitó aprobación para compartir la información, tanto de la empresa previa Wirkung, como de Bandor. La respuesta de ambos fue sí, hasta que el abogado de Wirkung intervino y solicitó una reunión con él para explicar la situación.

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Comentario Crítico:

Inferencia o Supuesto:

Basado en los hechos suscitados en el año 2015, a partir del cambio de estrategia tomado por la mesa directiva de los accionistas de la empresa JUNIPER, con la finalidad de optimizar los recursos (objetivo principal era lograr las metas eliminando duplicidad de funciones y departamentos), se tomó la decisión de enfocarse en la centralización de las operaciones de sus organizaciones subsidiarias. Esta acción hizo que se presentaran una serie de eventualidades que llevaron a una reestructuración planeada para los años subsecuentes:

1. Durante el primer año se planeó una división de los giros, dejando a JUNIPER a cargo de patentes y tecnologías y generando una nueva organización centralizada llamada Wirkung enfocada a servicio al cliente (diferentes giros), esta reestructuración también detono nombramientos de CEO. Sin embargo, los CEO de ambas organizaciones tenían como objetivo principal maximizar las utilidades en el menor tiempo basado en la optimización de los recursos, mediante la centralización para eliminar duplicidad de funciones y/o actividades en los diferentes ramales de la organización. Sin embargo, debido el hecho que las subsidiarias haya permanecido independientes desde su adquisición por JUNIPER / Wirkung, causo que cerca del 25% de los colaboradores no se ajustaran a la nueva cultura organizacional, también provoco perdidas de conocimiento por consiguiente de proyectos con futuros clientes.
2. Segundo año: el plan estratégico proyectaba un periodo de estabilización para ambas organizaciones JUNIPER / Wirkung, sin embargo basados en la información proporcionada se observa que dicha estabilidad no fue lograda debido a la burocratización de los procesos y la desestabilidad causada por la pérdida de información valiosa debido a los colaboradores que dejaron la organización impidió que el proceso de estabilización de completara, adicional a lo antes mencionado, la estrategia de optimización que redujo los departamentos funcionales, incrementaba el tiempo requerido para los procesos tanto de compras como ventas, ya que había menos personal y se incrementaba la carga laboral en cuanto a las funciones.
3. Tercer año: se pronosticaba un periodo de crecimiento, el cual era completamente opuesto a lo que sucedía en ese momento, ya que, durante este periodo, el outsourcing de facturación fue notificado sobre su venta a otra organización, esto propiciaría nuevamente un periodo de adaptación para la unidad de negocio a una nueva cultura organizacional. Adicional esto propicio que durante el periodo de transición se pusiera a prueba la ética de la organización ya que contaba con información protegida sobre los clientes, misma que no podía ser compartida aun a pesar del proceso de adquisición.

• La cultura organizacional de centralización parecía una buena idea para la optimización de los recursos de la empresa, reducción de puestos. Sin embargo, si no se cuenta con la correcta estrategia para su implementación, división de carga laboral y adecuación de los procesos, puede tener impactos negativos, como puede observarse en el caso, los objetivos no fueron cumplidos y se optó por continuar con la reducción de departamentos.
• Por otra parte se puede observar que las cuatro funciones de la administración no fueron ejecutadas de manera certera ya que a pesar que se contaba con un plan y un liderazgo aparentemente sólido, la organización, no fue clara, esto puede ser atribuido a que JUNIPER como empresa global contaba con una cultura organizacional en sus subsidiarias y al intentar centralizar y genera una única cultura organizacional, sus colaboradores no se adaptaron a la manera en que los nuevos objetivos fueron comunicados, en este caso podríamos decir que JUNIPER perdió el enfoque humano de la administración y esto conllevo a la perdida de capital humano y por consiguiente a ineficiencias por perdida de proyectos. Por otra parte, los controles a pasar de ser tan rigurosos llegando a reportes semanales, no mostraron los resultados esperados.
•  El hecho de los constantes cambios de cultura organización por parte de las adquisiciones de otras mesas directivas, también puso en cuestionamiento la ética profesional de los empleados sobre las decisiones del manejo de información de los clientes, en perspectiva, se considera que la decisión tomada por el personaje Lic. Esteban Flores fue la más adecuado, ya que consulto los aspectos legales para evitar incurrir en alguna falta por desconocimiento de las cláusulas de uso y manejo de información de clientes durante el periodo de transición de compra venta de la unidad de negocios en la que se encontraba colaborando.