La escuela de posicionamiento: Creación de estrategia como un proceso analítico

La escuela de posicionamiento: Creación de estrategia como un proceso analítico

        A principios de los 80 el management estratégico estaba llevándose consigo parte de bibliografía prescriptiva tradicional. Incorporó contenido de dos maneras, inspirado en el modelo fundamental incluso de las escuelas de planificación y de diseño. Subrayó la importancia de ambas, no solo el proceso de ser formuladas. Incorporó sustancia al concentrarse en el contenido de las estrategias, esta escuela abrió el ángulo prescriptivo a una investigación sustancial.

        Expertos y asesores podían estudiar y recetar estrategias específicas disponibles, a principios de los 80 este campo levantó vuelo debido a la energía de esta escuela y la influencia.

INGRESA PORTER

        Porter (1980), publicó “Estrategia competitiva”, este actúo como estimulante. La estrategia competitiva cuajó intereses de una generación de expertos y asesores. Una enorme oleada de actividad convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo.

        Porter no fue el primero, Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales. Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar, durante siglos habían analizado ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno.

PREMISAS DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

        Esta escuela no se apartó drásticamente de la planificación ni del diseño.

        Ha sido una idea simple y revolucionaria, con aspectos positivos y negativos. La escuela de planificación y la de diseño no establecieron límites a las estrategias posibles. La escuela de posicionamiento decía que sólo unas pocas estrategias clave son deseables en una industria deseada, aquella que puedan ser defendidas contra competidores existentes y futuros. Capacidad de defensa es que las firmas que ocupan posiciones disfrutan mayores beneficios. Proporciona fondo de recursos con el cual expandirse, ampliar y consolidar posición.

        Terminó con cantidad limitada de estrategias básicas, o categorías de estrategias; fueron llamadas genéricas.

        Creó y perfeccionó instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia. El nuevo management estratégico se basó en el uso de análisis para identificar relaciones correctas. Académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos, asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares, o promovían maros de referencias para escogerlas.

        La formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. El proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo, puso énfasis en la selección de perspectivas inusuales e integradas, o determinación de conjuntos coordinados de planes. Se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. La estructura industrial impulsó la posición estratégica, a su vez impulsó la estructura organizacional.

        El principal directivo siguió siendo en principio el estratega, la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. La persona se convirtió en un analista, un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas.

LISTA DE RESUMEN

1. Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e identificables em el mercado.
2. El mercado es económico y competitivo.
3. Por lo tanto, el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones genéricas en base a un cálculo analítico.
4. Los juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar resultados de sus cálculos a los directivos que, oficialmente, controlan las alternativas.
5. Por ello, las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y aplicadas; en efecto, la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que, a su vez, impulsan la estructura organizacional.

PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES

        Si la escuela debe centrarse en selección de estrategias específicas, debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. Sus primeros textos datan de más de dos milenios y tratan sobre selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares.

        El arte de la guerra de Sun Tzu. Uno más reciente es de Von Clausewitz, que todavía ejerce influencia.

SUN TZU

        El arte de la guerra sugiere que es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Algunas máximas de Sun Tzu son “Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad”, “Siempre que sea posible fingir incapacidad; cuando se es activo, inactividad”, y “Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder; fingir desorden y atacarlo”.

        Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. Identificó una variedad de condiciones genéricas, dispersivas, de frontera, y difíciles.

        Pasajes importantes:

1. Medir el espacio, estimar las cantidades, realizar cálculos, comparaciones y oportunidades de victoria.
2. Con muchos cálculos, uno puede ganar; con pocos, no se puede.

Sin embargo, reconoció también los límites del pensamiento genérico.

VON CLAUSEWITZ

        Escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña.

        Napoleón transformó todo eso. El ejército francés bajó sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. Sus victorias no sólo fueron militares sino también intelectuales. Como oficial prusiano y tomado prisionero por los franceses, Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia.

        Sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba de algo abierto y creativo. La estrategia procura dar forma al futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia, Clausewitz llamaba “fricción”.

        De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa, maniobras, recopilación de inteligencia y operativos nocturnos.

        Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción, se usan para atacar, defenderse y maniobrar. En cada época, la tecnología y la organización social limitan la combinación. Después de algún, estos límites parecen inevitables y se tornan naturales.

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