METODO DE CASO empresa Millaje y Cía

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFECIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

TRABAJO:

CASO N° 03: LA FUNCIÓN DEBE CONTINUAR

PARA LA ASIGNATURA DE:

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO I

PROFESOR:

LIC. MG ADMIN. LUIS YTO YTO

    ALUMNA:

ROCIO DE FATIMA DEL AGUILA TORRES

31 DE MAYO, 2019

EL METODO DE CASOS

1. LECTURA CUIDADOSA DEL CASO: 

El caso relatado se toma generalmente de la vida real. Puede incluir hechos y opiniones exageradas que pueden esconder o camuflar hechos que ocurrieron en realidad.[pic 2]

CASO: ¿QUÉ HACEMOS AHORA?

La empresa Millaje y Cía. era representante autorizado de varias marcas de vehículos motorizados desde hacía veinte años. Dicha compañía tenía dos locales en Lima: uno en Miraflores y Otro en Camacho. Desde 1996 se dedicaba exclusivamente a la representación de una marca de mucho prestigio en el ámbito mundial. Ese mismo año. Millaje fue adquirida por una organización transnacional de gran reputación en el ramo y con relaciones comerciales en todo el mundo. A partir de esa fecha se realizaron modificaciones en la estructura organizacional, ya que Millaje pasó a depender de la gerencia regional con sede en Santiago de Chile.

El ambiente de trabajo en Millaje era el adecuado: los gerentes siempre se preocupaban por el bienestar del personal, estaban en constante comunicación para determinar lo que les hacía falta y promovían su participación en la definición de metas y objetivos. Este buen clima laboral se manifestaba en las siguientes actitudes: los gerentes acostumbraban almorzar en el comedor de la empresa y conversar con los empleados, de esta manera se enteraban de los problemas personales que podían tener; todos los meses se premiaba al área o departamento que cumplía con los objetivos, con la presencia de todo el personal; se realizaban almuerzos de camaradería entre el personal de las distintas áreas, donde los gerentes se encargaban de atender al personal.

El nuevo gerente general, Bernardo Grandel. de 35 años de edad, era administrador de empresas de la Universidad de Lima. Tenía mucha experiencia en aspectos financieros y administrativos debido a que había trabajado, durante cinco años, en una compañía importadora y comercializadora de artefactos para el hogar. Bernardo informaba constantemente a su personal de los cambios en la organización y los orientaba en el cumplimiento de sus metas.

Como gerente de servicios se nombró a Pedro Tueros técnico automotriz de 37 años, egresado del Wyoming Technical Institute, un centro especializado en la formación en aspectos mecánicos tanto de automóviles como de vehículos pesados. Pedro contaba con mucho conocimiento en la rama, pues tuvo su propio taller de mecánica durante nueve años y luego, con la apertura de las importaciones de vehículos y la instalación de talleres con servicio técnico autorizado, decidió venderlo y trabajar como gerente de servicios en diferentes empresas representantes de marcas de automóviles. Pedro cumplía con las metas definidas para su área y se preocupaba por dar a conocer a su personal todo lo referente al manejo de la empresa.

Walter Muedas, el gerente regional, era de nacionalidad chilena y tenía 50 años.

Era una persona con mucho conocimiento en el sector, ya que había trabajado en Chile por más de treinta años. Hacía ocho años que había ingresado a la organización, donde comenzó desde abajo, es decir, conocía todos los aspectos y áreas de la empresa. En pocas oportunidades aceptaba sugerencias de los empleados y siempre trataba de imponer su punto de vista.

Durante el año 2000, debido a la inestabilidad política peruana y a la reducción del volumen de ventas de vehículos a causa de la grave crisis financiera que se atravesaba, la casa matriz tomó la decisión de vender la representación de la marca de vehículos. Dicha transacción se realizaría por etapas; es decir, primero se vendería el local de Miraflores y luego el de Camacho. Por este motivo, Walter Muedas visitó el Perú en noviembre del 2000 e informó a Bernardo Grandel de las decisiones adoptadas.

Walter Muedas: Señor Grandel, debido a la grave crisis que atraviesa el país, la casa matriz ha decidido vender la representación de la marca, por esto nos vemos en la obligación de cerrar el local que tenemos en Miraflores. Nuestro plazo es hasta el mes de diciembre.

Bernardo Grandel: Me quiere decir que el cierre es en menos de un mes. ¿Qué vamos a hacer con el personal que tenernos en ese local y con los clientes que nos visitan? Recuerde que uno de los principales objetivos de Millaje es brindar un servicio de excelente calidad y el cierre del local afectaría la calidad del servicio.

Walter Muedas: Esas son decisiones que usted debe tomar. Con respecto al personal, se ha previsto que los mejores empleados sean trasladados al local de Camacho y que el resto se quede trabajando con el nuevo propietario, En cuanto al servicio a los clientes, este no debería verse afectado, ya que el nuevo propietario tiene los mismos objetivos en cuanto a la calidad y, en todo caso, quienes deseen podrán asistir a nuestro establecimiento de Camacho.

Bernardo Grandel: Informaré esta decisión de la casa matriz a Pedro Tueros, ya que es la persona adecuada para analizar lo referente al personal y al servicio que se les brinda a los clientes. Yo me encargaré del traslado del personal al nuevo propietario.

Bernardo tuvo una reunión con Pedro para informarle sobre la venta del local de Miraflores y el tratamiento que se daría a los trabajadores.

Bernardo Grandel: Pedro, como sabes, he recibido la visita de Walter Muedas y me ha dicho que antes de diciembre se venderá el local de Miraflores. Necesito que te reúnas con tu personal y le informes lo que te acabo de comunicar. Así mismo, debes decidir qué personas pasarán al local de Camacho y quienes se quedarán con el nuevo propietario. Además, me gustaría que te asegures de que no se afectará la calidad del servicio que se les proporciona a los clientes, ya que esto perjudicaría la imagen de la empresa y de la marca.

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