Metodología para selección de una cadena de suministro

Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Comercio y Administración

Administración de la Cadena de Suministro

“Metodología para la selección de una cadena de suministro”

Alumna: Mariela Ricarda Vigueras Mendoza

N° Boleta: 2015430972

Grupo:

Fecha de Entrega: Marzo 10, 2017.

Metodología para la selección de una cadena de suministro

1. El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference):

Es una herramienta de Gestión Estratégica para tener una visión global de toda la cadena de suministro; especifica cada uno de los procesos y elementos, analiza, mide, establece objetivos de rendimiento, determina oportunidades de mejora, identifica las mejores prácticas y prioriza proyectos de mejoramiento para garantizar el cumplimiento de la promesa de servicio a través de la red de distribución del sistema.

Las etapas de la metodología se deben ejecutar en forma secuencial, pero el alcance depende de la madurez administrativa y de los procesos logísticos de la organización, es decir, se puede aplicar parcial o totalmente según las características y estado de los procesos de la empresa.

Etapas del proceso metodológico:

1. Definición y evaluación del alcance y de los procesos básicos de la Supply Chain.

Consiste en diseñar un diagrama del alcance del negocio; en el cual se debe colocar a los proveedores del servicio y clientes, de igual manera se ubican las entidades geográficas o lógicas  de la cadena de suministro, considerando así fábricas, almacenes proveedores y clientes.

Se evalúa el desempeño de la cadena de suministro a través de indicadores clave de rendimiento (KPI´s)* los cuales se dividen en:

• Fiabilidad de cumplimiento (reiliability)
• Velocidad de atención (responsiveness)
• Flexibilidad (agility)
• Costos (costs)
• Gestión de activos (assets managment)  

Los atributos de rendimiento y las medidas de nivel 1, son una base para enfocar la definición de los indicadores dentro de una industria especifica; el modelo SCOR define cada una de las medidas con precisión y proporciona una fórmula para el cálculo:

• Cumplimiento de la orden completa
• Tiempo de ciclo para cumplimiento de la orden
• Flexibilidad en la cadena de suministro inversa
• Adaptabilidad de la cadena de suministro inversa
• Adaptabilidad de la cadena de suministro baja
• Costo de gestión de la cadena de suministro
• Costo de bienes vendidos
• Tiempo de ciclo del efectivo
• Retorno sobre activos fijos de la cadena de suministro
• Retorno sobre capital de trabajo

Una vez que se ha observado el estado actual de la cadena de suministro, se revisan datos históricos y se determina cuáles son las medidas para avaluarla.    

1. Definición y evaluación de las categorías de procesos

[pic 1]Busca representar el estado actual de la cadena de suministro, mediante un mapa geográfico y un diagrama de hilos o procesos; evaluando así los indicadores clave de rendimiento y comparándolos con los mejores de su clase (Best in Class-BIC). En esta etapa se identifican las diferencia del rendimiento y se analizan las ventajas del segundo nivel.

En el primer diagrama se describe el proceso existente identificando fuentes, sitios de manufactura y centros de distribución usando las categorías de proceso; este permite señalar y analizar el alcance de la cadena de suministro, en aspectos como; que parte de la cadena de suministro de los proveedores, que parte de los mayoristas, que líneas de productos, o que grupos de clientes se deben incluir. (Refinando el mapa geográfico se obtiene el diagrama de hilos).

[pic 2]

Posterior a éste se determina la clase de nodo, por ejemplo: si es cliente, proveedor, manufactura y se crea una columna en la clase adecuada, se crean categorías de proceso, y a su vez se vinculan o se enlazan los procesos de nodo a nodo; esto se logra utilizando la información del mapa geográfico.

Una vez que se han evaluado los datos históricos del nivel 1 y 2, se revisa el enfoque actual de la organización para su cadena de suministro, ya sea que se defina una nueva estrategia o para que se establezcan objetivos de rendimiento competitivo donde se señalen las prioridades.

El modelo SCOR sugiere que se consideren los atributos de rendimiento encontrados de la cadena de suministro en donde ésta tenga ventajas, tenga paridad o sea inferior a la medida de la industria con el objetivo de determinar cómo se desea su CS en el futuro.

Es importante mencionar que  no se puede ser superior en todas las categorías, pero se debe esperar ser muy bueno al menos en una o dos categorías.

Una vez examina la estrategia de la CS y haber asignado las prioridades se debe pensar en la posición en donde se necesita estar parta lograr la estrategia; si se asigna máxima prioridad a la fiabilidad y a los datos históricos y los datos de referencia que indican que su CS es superior, la compañía está en buena forma, si se decide que su estrategia depende de la superioridad y está solo a la par, se debe considerar la forma de mejorar en una o dos áreas de desempeño de otro tipo que apoyen el logro de la estrategia .

1. Definición de los elementos de proceso o descomposición de procesos.

[pic 3]En esta etapa se obtiene descripciones genéricas por parte de los dueños del proceso, se mapean las descripciones, se crean líneas de responsabilidad para reflejar los límites de la organización y a su vez se crean los flujos de trabajo con los procesos SCOR a través de un diagrama de proceso  “Workflow” en el cual se reflejan las entradas y salidas de los procesos.

Una vez que se tiene conocimiento de fortalezas y debilidades del estado actual de la CS, se puede pensar en cómo se quiere competir y lo que se tiene que hacer para poner en práctica una estrategia elegida o redefinida, partiendo de la estructura de la organización y la estrategia corporativa genérica u organizacional. Para poder determinar donde centrar los esfuerzos de mejora se debe comparar las prácticas de la compañía con las mejores prácticas descritas por SCOR para procesos y subprocesos.

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