Politica optima en la gestión de la tesorería gubernamental

Politica optima en la gestión de la tesorería gubernamental

La Función del Tesorero en el Sector Público

Leslie Carol Giraldo Alejos

Establecer la formulación de un modelo de dirección para el manejo impecable en la tesorería ha sido objeto de interesantes estudios por parte de los investigadores especializados en temas financieros. El punto de partida casi obligado de estudio es un artículo de William J. Baumol publicado en 1952 en el Quartely Journal of Economics donde se conecta el problema del nivel óptimo de existencias de dinero efectivo con los modelos de gestión de stocks (pág. 127, Carlos Romero, Modelos Financieros de Caja Óptima). Así mismo podemos mencionar algunas generalizaciones tales como el trabajo de Sastry en 1970, los pioneros en el campo de los modelos aleatorios de caja, Miller y Orr  de 1966 y 1968 respectivamente hasta llegar a los tiempos actuales donde encontramos una reflexión sobre como la función de tesorería no ha alcanzado los niveles de responsabilidad y toma de decisiones en la gestión (pág. 7, José Ramón Valls Pinós, Fundamentos de la nueva gestión de tesorería). Tomando en cuenta esta última consideración nosotros centraremos nuestra atención poniendo énfasis en el óptimo manejo de la tesorería combinando las posibles herramientas de gestión y direccionándolas hacia la implementación en el ámbito gubernamental.

Por ello nos formulamos la pregunta, ¿Cuál es la importancia de optimizar los resultados en la gestión de tesorería y su aporte en la toma de decisiones?, además con este ensayo pretendemos mostrar las limitaciones y problemas típicos que se presentan  en su aplicación diaria.

Puntualizando la definición de tesorería esta se conoce como la gestión de liquidez, cuyo fin es garantizar que los fondos necesarios estén disponibles oportunamente rentabilizando los fondos ociosos y minimizando el coste de los fondos externos, todo ellos con un nivel de riesgos conocido y aceptado (pág. 8, José Ramón Valls Pinós, Fundamentos de la nueva gestión de tesorería). Tenemos que el manejo de efectivo debe ser una función central de cualquier negocio, el dinero debe estar disponible en cantidades correctas y con el tiempo adecuado para asegurar que las funciones de la empresa no se vean impedidas. Desafortunadamente algunas organizaciones enlazan la gestión de efectivo dentro del departamento de contabilidad como una función secundaria, donde es simplemente una de las muchas tareas que el personal  sobrecargado maneja. (pág. 1, Steven M. Bragg, Corporate Cash Management A Treasurer´s Guide). Deducimos entonces que es uniforme el consenso sobre la disponibilidad de fondos en el momento necesario sin embargo el manejo de efectivo a tiempo no es solo lo trascendental, también es necesario tener en cuenta que se deben implementar técnicas y herramientas que contribuyan a maximizar la eficiencia de utilizar el efectivo, controlando por ejemplo las operaciones de manera automatizada con la aplicación de sistemas integrados de información y que estos sean requeridos según las necesidades de cada organización.

La crisis crediticia demostró a las empresas la importancia de la gestión de efectivo, ya que aquéllas que se quedaron sin dinero descubierto cuando se encontraron incapaces de aumentar sus préstamos, algunos no podían sobrevivir y se desvanecieron. Los seis aspectos críticos de la gestión eficaz de efectivo y flujo de caja. Estos incluyen pronóstico de los ingresos y pagos de efectivo; establecer las líneas de financiación necesarias para cubrir la compra de activos o el capital circulante; gestionar eficientemente las operaciones cotidianas con respecto a la cantidad de efectivo necesaria; seleccionar oportunidades de inversión apropiadas que resulten en un flujo de caja positivo; monitorear la rentabilidad de los productos y servicios para asegurar que sean generadores de efectivo y no consuman dinero en efectivo; tener un plan para administrar el exceso de efectivo que excede la demanda. (prefacio, John Tennent , Guide to Cash Management, How to avoid a business credit crunch.The Economist Newspaper Ltd). El flujo de caja en lugar de la rentabilidad siempre ha sido el determinante último de si un negocio sobrevive, y aunque un flujo de caja positivo es fundamental para una empresa, no es necesariamente un signo de rentabilidad. No es la cantidad de efectivo que una empresa tiene en sus cuentas bancarias que lo hará exitoso, el papel de la gerencia es generar un rendimiento financiero de las actividades empresariales que es sustancialmente mayor que un inversor puede obtener de otras inversiones menos arriesgadas, como una cuenta de depósito por ejemplo. La retención de efectivo no ayudará a lograr este objetivo por lo tanto, el enfoque de la gestión es construir un negocio que genere un flujo de caja sostenible y ofrecer un rendimiento superior.

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