Qué le pasó a Kmart.

 PREGUNTAS:

1. Evaluar a Kmart utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena de valor. ¿Cuál era el modelo comercial de Kmart y la estrategia de negocios?

Kmart  usó un modelo de negocio basado en la promociones de sus productos, utilizando publicidad bajo el esquema de circulares en los periódicos locales. La estrategia usada es:

• Vender sus productos bajo un esquema promocional.
• Diversificó sus negocios mediante adquisiciones de  nuevas tiendas.
• Reducir los precios de sus productos ante la presión de la competencia.
•  Desarrolló la  Web BlueLigh.com diseñado atraer a sus clientes en sus tiendas físicas.

Las fuerzas competitivas que encontramos son las siguientes:

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• Amenaza de nuevos competidores: en el mercado minorista de bajo costo, Kmart no logro ver los potenciales amenazas de los nuevos competidores como Walt Mart y Target, quienes utilizaron una estrategia de precios bajos todos los días y costos bajos con calidad y estilo respectivamente. A si también se centraron en utilizar modernos sistemas de información para su cadena de suministros con la finalidad de tener un eficiente abastecimiento de sus inventarios, sacar pronósticos de ventas y mantener datos actualizados de sus ventas para la toma de decisiones eficientes. Cuando Kmart quiso retomar el liderazgo no supo aprovechar eficientemente los datos de ventas, es decir no hacia pronósticos de ventas no se concentraban en los productos más vendidos y empezaron a diversificar sus negocios sin concentrarse en sus tiendas de descuento. A todo esto, los competidores llegaron a superar a Kmart.
• Poder de negociación de los proveedores: Carlson decía  que los proveedores no ayudaron a KMART a concentrarse en los artículos más vendidos como lo hizo WALT-MART. KMART no tenía una estrategia de gestión eficaz con los proveedores para resolver las deficiencias de abastecimiento en sus puntos s de ventas, ya que la provisión era centralizada. Para esto WALT MART ya tenía una extranet que gestionaba estrechamente con sus proveedores para aumentar las ventas de sus productos.
•  Amenaza de productos y servicios sustitutos. Los productos de Kmart daban la impresión de desorden con estantes vacíos  y precios altos, incluido con un mal servicio al cliente que hacía que los productos de la competencia sobresalieran sobre Kmart e ingresaran con precios bajos todos los días.
• Poder de negociación de los clientes. KMART no tenía calidad  servicio al cliente y bajo el enfoque de la publicidad de circulares no llego a calar la atención de sus clientes ya que estos no eran acordes a sus necesidades. Esto permitió que tuvieran una imagen de una tienda poco agradable y obsoleta con un bajo nivel de servicio.

Para la cadena de valor tenemos lo siguiente:

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Actividades Primarias:

• Logística. Una distribución deficiente y centralizada de sus productos. El almacenamiento también era un problema porque las tiendas tenían exceso de inventarios. los envíos se limitaron a 900 carros.
• Marketing y ventas. no hacían pronósticos de ventas y no elaboraban estudios de mercado sobre las necesidades de los clientes. En ventas los requerimientos eran en papel y no existía la reposición inmediata de los artículos porque la comunicación era ineficiente con logística.

Actividades de soporte:

• Aprovisionamiento. Las compras a los proveedores eran ineficientes porque no incluia  los artículos de alta rotación para su reposición.
• Tecnología. El software no estaba integrado con las áreas y por ende no existía una información en línea. Los datos recogidos no eran seguros y tenían una tecnología anticuada en los centros de distribución.

Mpras a os proveedores

2. ¿Cuál era la relación entre los sistemas de información, los procesos de negocios de Kmart y la estrategia de negocio? ¿Que tan bien sus sistemas de soporte apoyaron a su estrategia?

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