Romper paradigma para lograr el éxito de los proyectos..

Romper paradigma para lograr el éxito de los proyectos.

Juan Carlos Lara Acosta

A lo largo de muchos años, los profesionales e investigadores de diferentes áreas de conocimiento, han escrito y descrito metodologías que permitan lograr proyectos exitosos, pues buscaban mejorar los muy bajos índices de éxito de los mismos, por ejemplo, los indicadores de éxito en los proyectos de tecnología no superan el 28%, tal cual como lo indicaron Tesch, Lewis, & Yu-Chih Liu. (2008).

Sin embargo, a pesar que hoy en día existen muchos frameworks, mejores prácticas y diversas metodologías, aun no se logran superar estos bajos índices de éxitos; en la actualidad, hay muchos investigadores que comienzan a mirar el factor humano como elemento preponderante para lograr un mayor éxito en los proyectos, especialmente en el tema de manejos de conflictos, gestión de recursos, motivación del equipo de trabajo, entre otros factores.  

La identificación del factor humano, como la clave para el éxito de los proyectos, es solamente la punta del iceberg de un mundo complejo de entender, explicar y ejecutar, pues la persona humana por su naturaleza es compleja; en otras palabras, no se podrá escribir ni determinar, de manera simple, como la persona debería reflexionar, conducirse o ejecutar las actividades o gestiones en general dentro de los proyectos; la conducta de las personas es el resultado final de un proceso en donde intervienen aspectos como la personalidad, valores, actitudes, motivación, competencias, prejuicios, racionalización inconsciente y muchos otros factores más.

Si bien la comprensión del comportamiento humano es complejo, los aspectos de la conducta antes mencionados tienen como marco de realización la percepción de cada persona con respecto a su entorno; la percepción se rige por una serie de modelos pre-concebidos, en la mayoría de casos inconsciente, que sesgan o distorsionan nuestra interpretación de la información que recibimos, si bien a esta distorsión podríamos solo llamarlo pre-juicio, para darle un mayor alcance se considerará el concepto de paradigma que, de acuerdo a lo indicado por Mario Bunge (2001), un paradigma es un modelo a imitar, un ejemplo, orientación teórica, estilo de pensamiento entre otros. A lo largo de la vida, una persona va formando estos paradigmas, desde su nacimiento va adquiriendo modelos a imitar y estilos de pensamiento, lo hace de su familia, de la sociedad, de la formación profesional, de su experiencia laboral, entre otros.

En este punto vale la pena reflexionar y cuestionarnos un poco, así, si el factor clave para el éxito de los proyectos es la persona, si su gestión requiere análisis y toma de decisiones, si las informaciones necesarias para este análisis están naturalmente distorsionadas por sus paradigmas, entonces ¿el romper paradigmas nos ayudaría a gestionar mejor un proyecto y llevarlo al éxito?  Nuestra hipótesis es que el romper paradigmas ayudará de manera decidida en el éxito de los proyectos, pues permitirá tomar las metodologías existentes y aplicarlas de manera creativa y libre de acuerdo a un análisis situacional libre de cualquier sesgo.

Con el objetivo de sustentar la hipótesis propuesta, partamos de los 03 factores que tradicionalmente se han considerado con relevantes para garantizar el éxito de un proyecto, estos son: alcance, presupuesto y tiempo. Comencemos por el alcance, un proyecto nace inicialmente con requerimientos claros y asociados a objetivos de negocio que son los que sustentan la inversión en el mismo, sin embargo, a lo largo de la ejecución del mismo, se suman una serie de requerimientos de carácter operativo que muchas veces desvían los esfuerzos generando mayor inversión y mayor plazo de ejecución.

Un gerente de proyectos que busca obtener éxito, debe lidiar con el correcto manejo de los requerimientos operativos que van apareciendo a lo largo del proyecto, normalmente hay intereses fuertes por parte de los beneficiarios operativos del proyecto y esto genera muchos conflictos de intereses; como se indicó anteriormente, un inadecuado manejo de estos conflictos de intereses podría desencadenar en mayor presupuesto y plazo. Dentro de la gestión de conflictos, el gerente debe escuchar los argumentos que sustentan estos requerimientos operativos, debe evaluarlos, identificar su alineamiento con el negocio y los beneficios tangibles o intangibles de estos, debe ponerse en los zapatos de quien lo piden y debe poder sustentar por qué se deben o no aceptar estos requerimientos.

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