Tema o Título: Caso: BIKOR ¿Es rentable la diversificación?

Tema o Título: Caso: BIKOR ¿Es rentable la diversificación?

Introducción

El objetivo general de este reporte, es dar alternativas de solución para el problema presentado en BIKOR, el cual es la baja rentabilidad de la compañía, se tocaran temas referentes a la contabilidad, el proceso de toma de decisiones en los negocios, sistemas de costeo, clasificación de costos y estados financieros.

Antecedentes

BIKOR es una empresa mexicana dedicada al área de la salud porcícola con más de 30 años de experiencia, es  la sexta empresa más importante del mercado mexicano y actualmente comercializa  22 productos de 14 líneas diferentes, privilegiado la innovación y la búsqueda de soluciones adecuadas a los nuevos y cambiantes padecimientos. El mercado porcícola de México era de 1.4 mil mdp en el 2001. En el 2002 tuvo una contracción del 3% y para el 2003 se prevé estable.

Hasta el 2001 BIKOR era una empresa rentable con un 16% margen de utilidad promedio anual, sin embargo en los últimos  dos años la rentabilidad había disminuido dramáticamente principalmente por tres aspectos: La situación de mercado, las inversiones en actividades promocionales en lanzamientos de nuevos productos y las extensiones de líneas de producción.

Preocupado por esta situación,         el Dr. Eusebio Rodriguez (Director general), convocó a una reunión para revisar opciones que ayuden  a mejorar la situación le la compañía.

Definición del problema

De acuerdo a la información presentada la empresa BIKOR se enfrenta a un problema de baja rentabilidad en los últimos dos años influenciado por una contracción del mercado porcícola, BIKOR ha tenido una utilidad de 2.8% y 1.8% en 2002 y 2003 respectivamente, tiene 14 puntos porcentuales menos que el 16% promedio anual de los años previos, lo cual pone en riesgo la existencia de la compañía.

Analizado el estado de resultados podemos observar que la principal problemática de rentabilidad en BIKOR  son los excesivos gastos de mercadotecnia con un porcentaje  de 17.8% en 2002 y 22.3% para el 2003, así como los gastos promocionales del  6.4%.

El sistema de Costeo que aplica en este caso es el sistema de costeo por Órdenes,  ya que los costos se clasifican de acuerdo al departamento o proceso en la fábrica, cabe mencionar que debido a que existen varias líneas de producción, la empresa debe proporcionar el registro por separado de cada cantidad de producto. A cada cantidad de producto en particular se le llama “orden”.

Según (T. Horngren, M. Datar, & Foster, 2007) , en el  sistema de costeo por órdenes, el objeto del costo es una unidad o múltiples unidades de un producto o servicio distinto llamado trabajo. Cada trabajo utiliza una cantidad diferente de recursos. El producto o servicio es con frecuencia una sola unidad, el sistema de costeo por ordenes de trabajo acumula costos por separado para cada producto o servicio, puesto que estos productos o servicios son distintos.

Personajes

1. Dr. Eusebio Rodriguez, Director General  y tomador de la decisión
2. Dr. Humberto Gonzalez , Director de ventas y mercadotecnia
3. Dr. Roberto Liares, Director de producción
4. Lic. Martin Jiménez, Director de RH
5. Lic. Jesus Bustamante, Contralor general

Fundamento teórico

La rentabilidad de BIKOR ha disminuido dramáticamente debido a la situación del mercado y las inversiones en actividades promocionales por el lanzamiento de nuevos productos y extensiones de línea, considerando los antecedentes y el problema de mayor oportunidad, el principal aspecto que debe considerarse en la decisión es sin duda que la mejor opción debe de ser aquella que maximice el valor (en términos financieros) de la compañía. Según (Ross, 2010), la meta de una compañía es maximizar la riqueza de los accionistas. La maximización de la riqueza de los accionistas es una forma más específica de la maximización de las utilidades.

Para la toma de decisiones según (Robbins, 2013), se deben de tomar en cuenta siete pasos, los cuales son: identificación del problema, identificación de los criterios de decisión, asignación de prioridades a los criterios, desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de alternativas e implementación de alternativas.

Según (Mallach, 2009), para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones en los negocios, se deben de integrar tres etapas, la inteligencia (situación), diseño (proceso) y solución, además nos dice que los principales tipos de decisiones son de inversión, de financiamiento y de operación.

El proceso de toma de decisiones en BIKOR empezó cuando el Dr. Eusebio Rodriguez (director general), decidió realizar una junta directiva para discutir las problemáticas de baja rentabilidad proporcionando información de la situación actual de la empresa, a partir de ahí hubo una serie de lluvia de ideas por parte de los directores del resto de las aéreas para llegar a la causa raíz del problema, lo cual provoco una serie de opiniones de las cuales no todos estaban de acuerdo, como conclusión a esto el Dr. Eusebio Rodriguez (director general), estableció un periodo de 15 días, para que se trabajara en alternativas de solución y una vez pasado los 15 días se volverían a reunir para definir que alternativa se elegirá para trabajar sobre ella, por lo que la etapa de solución aun no pasa en BIKOR.

Otro aspecto relévate a considerar es la productividad de la compañía, llámese ROI o ROA, según (Navarro, 2003), el ROI es la utilidad operativa después de impuestos más inversión, la mejor decisión es aquella que incremente este indicador.

De acuerdo con (Ramìrez, 2008), existen tres tipos de contabilidad, la financiera cuyo objetivo es informar a terceras personas relacionadas con la empresa a fin de facilitar sus decisiones, la administrativa la cual está al servicio de las necesidades de la administración y la fiscal cuya meta es dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones.

En el caso de BIKOR, las propuestas del controlador general, no están contemplando los elementos de la contabilidad financiera, administrativa y fiscal, dado que solo se está viendo cómo se puede recortar los costos, sin voltear a ver los impactos en ventas, utilidades y carga o beneficios fiscales.

Las ventas (ingresos) es lo más importante para una compañía, es su oxigeno, es el primer renglón del estado de resultados y en conjunto con la utilidad representan la salud de la misma (Ross, 2010).

...