Toyota: un fabricante mundial de automóviles

Lee con atención los tres casos de estudio. Escribe al menos 6 preguntas de investigación que generes a partir del análisis de la información mostrada.

W. W. Grainger y McMaster-Carr: proveedores de MRO

W. W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO). Ambas empresas cuentan con catálogos y páginas web a través de las cuales se pueden realizar pedidos. W. W. Grainger también tiene varios cientos de tiendas en los Estados Unidos. Los clientes pueden ingresar a una tienda, llamar para hacer un pedido o realizarlo a través de la Web. W. W. Los pedidos de Grainger se envían al cliente o el cliente los recoge en una de sus tiendas. McMaster-Carr, por otro lado, envía casi todos sus pedidos (aunque algunos clientes cerca de sus centros de distribución recogen sus propios pedidos). W. W. Grainger tiene nueve centros de distribución que reabastecen las tiendas y completan los pedidos de los clientes. McMaster tiene cinco centros de distribución desde los que se llenan todos los pedidos. Ni McMaster ni W. W. Grainger fabrica cualquier producto. Sirven principalmente el papel de un distribuidor o minorista. Su éxito está relacionado en gran medida con su capacidad de gestión de la cadena de suministro.

Ambas firmas ofrecen varios cientos de miles de productos a sus clientes. Grainger almacena alrededor de 200 000 unidades de almacenamiento (SKU), mientras que McMaster tiene alrededor de 500 000. Grainger también ofrece muchos otros productos que no almacena directamente de sus proveedores. Ambas empresas enfrentan los siguientes problemas estratégicos y operativos:

Toyota: un fabricante mundial de automóviles

Toyota Motor Corporation es el principal fabricante de automóviles de Japón y ha experimentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las últimas dos décadas. Un tema clave que enfrenta Toyota es el diseño de su red global de producción y distribución. Parte de la estrategia global de Toyota es abrir fábricas en todos los mercados a los que sirve. Toyota debe decidir cuál será la capacidad de producción de cada una de las fábricas, ya que esto tiene un impacto significativo en el sistema de distribución deseado. En un extremo, cada planta puede equiparse únicamente para la producción local. En el otro extremo, cada planta es capaz de abastecer a todos los mercados. Antes de 1996, Toyota utilizaba fábricas locales especializadas para cada mercado. Después de la crisis financiera asiática de 1996/1997, Toyota rediseñó sus plantas para poder exportar también a mercados que se mantienen fuertes cuando el mercado local se debilita. Toyota llama a esta estrategia “complementación global”.

Ser global o local también es un problema para las plantas de repuestos y el diseño de productos de Toyota. ¿Deberían construirse plantas de piezas para la producción local o debería haber pocas plantas de piezas a nivel mundial que suministren múltiples plantas de ensamblaje? Toyota ha trabajado arduamente para aumentar la uniformidad en las piezas utilizadas en todo el mundo. Si bien esto ayudó a la empresa a reducir costos y mejorar la disponibilidad de piezas, las piezas comunes causaron una dificultad significativa cuando una de las piezas tuvo que ser retirada. En 2009, Toyota tuvo que retirar del mercado alrededor de 12 millones de automóviles que usaban piezas comunes en América del Norte, Europa y Asia, lo que provocó un daño significativo a la marca y a las finanzas.

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