Análisis estratégico Cepsa.

Análisis estratégico

• El análisis de las cinco fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores

1. Número de competidores y equilibrio entre ellos.

El número de competidores es bajo en la producción de energía y en derivados del petróleo, como Repsol, BP, Galp y Royal Dutch Shell, siendo su tamaño relativamente parecido.  Aunque la similitud entre empresas hace que el grado de competitividad sea mayor, el hecho de que haya pocas empresas en el sector hace que la rivalidad sea baja.

1. Ritmo de crecimiento de la industria

El sector está creciendo a nivel global por lo que la rivalidad es bajísima.

Para el 2030, según datos de la Secretaría de Energía, los combustibles fósiles representarán el 80 por ciento de la oferta energética mundial también que la inversión en desarrollo y adaptación de nuevas tecnologías es un elemento fundamental para construir el futuro de la industria petrolera en México.

1. Barreras de movilidad

Las barreras de movilidad que tienen las empresas en este sector son muy altas, porque los costes de cambiar de un segmento a otro del sector son altos. Por ejemplo, pasar de la extracción de petróleo a el refinado de éste. Todo esto provoca una menor rivalidad.

1. Barreras de salida

En este sector las barreras de salida son altas, principalmente por las indemnizaciones a empleados y por supuestos activos no amortizados, por lo que la rivalidad es alta.

1. Diferenciación de productos

Los productos no son muy diferenciados. Por ejemplo, a la mayoría de consumidores, no les supone una gran diferencia repostar en una gasolinera CEPSA o Repsol. Por lo tanto, la rivalidad es mayor.

1. Costes de cambio

Los costes de cambio son inexistentes, ya que el cliente no asume ningún coste al cambiar de gasolinera. Por esto, hay mayor rivalidad.

En resumen, la rivalidad entre competidores es relativamente baja.

Competidores potenciales

Barreras de entrada

1. Economías de escala

La economía de escala de las empresas que ya están instaladas en el sector es importante, por lo que la amenaza de entrada de nuevos competidores es menor. Esta economía de escala es importante porque con una mejora tecnológica introducida en la industria, los costes unitarios sufren una disminución.

1. Diferenciación de productos

Como hemos visto anteriormente, no son diferenciados, ya que el consumidor ve más o menos iguales todos los productos de las diferentes petroleras. Entonces, hay mayor amenaza de nuevos competidores

1. Costes de cambio

Los costes de cambio, son, como hemos dicho anteriormente, bajos, por lo que la amenaza de nuevos competidores es alta.

Barreras de salida

Como hemos mencionado anteriormente, las barreras de salida son altas, por lo que hay menor amenaza de nuevos competidores potenciales.

Reacción de los competidores establecidos

1. Tradición de represalias en el sector.

Hay una tradición de represalias alta, como, por ejemplo, potentes campañas de publicidad ante los nuevos competidores, por lo que la amenaza de competidores potenciales es menor.

1. Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.

Las empresas ya establecidas cuentan con fuerte liquidez por lo que tiene más capacidad para defenderse ante sus competidores, por lo que la amenaza de nuevos competidores es menor.

En resumen, la amenaza de competidores potenciales es bastante baja.

Productos sustitutivos

1. No hay productos sustitutivos, o si los hay, son muy escasos y no satisfacen las necesidades de los consumidores, por lo que la lealtad del cliente hacia el petróleo y sus derivados son muy importantes.
2. Las escasas alternativas son muy caras, como la energía solar o el hidrógeno. También serían productos sustitutivos el gas y la electricidad, pero CEPSA también los tiene.
3. Los costes de cambio, de información y manejo son importantes

En resumen, la amenaza de productos sustitutivos es baja.

Poder de negociación de proveedores

CEPSA es una empresa muy integrada, por lo cual tiene escasos proveedores, entre los cuales podríamos distinguir los que les proveen las latas o barriles, ropa para empleados, y demás material básico para gasolineras, etc.

1. Hay muchos proveedores, por lo que tienen poco poder de negociación.
2. Se compran en grandes volúmenes, por lo que el poder de negociación de los proveedores es menor.
3. El producto no es diferenciado, por lo que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
4. Asumimos que hay contratos con los proveedores, por lo cual habría costes de cambio, por lo que el poder de negociación de los proveedores es mayor.
5. La amenaza de integración hacia adelante es baja, por lo que el poder de negociación de los proveedores es menor.
6. No hay productos sustitutivos, por lo que el poder de negociación de los proveedores es mayor.
7. El producto es almacenable, por lo que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
8. El producto es importante para el cliente, lo que implica un mayor poder de negociación para los proveedores.

En resumen, el poder de negociación de los proveedores es más bien bajo.

Poder de negociación de los clientes

1. Hay muchos clientes por lo que tienen poco poder de negociación.
2. El cliente compra en pequeños volúmenes por lo que el poder de negociación es bajo.
3. Los productos no son diferenciados lo que implica que el poder de negociación de los clientes es alto.
4. Los costes de cambio son bajos por lo que el cliente tiene mayor poder de negociación.
5. No hay amenaza de que el cliente se integre verticalmente hacia atrás, por lo que su poder de negociación es bajo.
6. No existen productos sustitutivos o son muy caros, lo que da al cliente menor poder de negociación.
7. No tiene capacidad de almacenaje, por lo que su poder de negociación es bajo.
8. Es un producto importante para el cliente, por lo que su poder de negociación es bajo.

En resumen, el poder de negociación de los clientes es muy bajo.

• Recursos

Se pueden distinguir entre recursos tangibles e intangibles

• Recursos tangibles

1. Físicos: maquinaria utilizada en las extracciones, durante el proceso de refinado, las naves donde estos procesos son llevados a cabo, etc.
2. Financieros: el dinero que tiene en caja, derechos de cobro frente a clientes…

• Recursos intangibles

1. Humanos: motivación de los empleados, la experiencia y el conocimiento de sus investigadores y demás trabajadores, el compromiso con la empresa, etc.
2. Tecnológicos: programas informáticos, patentes en los procesos de refinado de petróleo…
3. Organizativos: la marca, el prestigio de la empresa, etc.

• Activos estratégicos

Si los recursos que posee una empresa le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, están en poder de pocos competidores y son caros de imitar o comprar, constituyen activos estratégicos a explotar.
Consideramos que los activos estratégicos de CEPSA son: las patentes, los trabajadores cualificados y sus diseños, su forma de hacer las cosas.

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