MATRIZ BCG

Estrella

Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organización.Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posición dominante.Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.

Vaca

Generan más efectivo de lo que necesitan.Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible.Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil).Signo de Interrogación Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse.

Perro

Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización.Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.

Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no comercializan un único producto y ofrecen al mercado toda una variedad de productos generalmente relacionados.

Al conjunto de estos productos generalmente se lo denomina “El Portfolio de Productos” o “Cartera de Productos” que desarrolla una empresa. En los 1960s, el Boston Consulting Group (BCG) imaginó una representación gráfica del portfolio de productos de la empresa o conjunto de los sectores estratégicos en los cuales la empresa opera.

La figura siguiente muestra que los productos de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categorías, según dos ejes: el eje “participación relativa en el mercado”, que sirve para ubicar las ventas de la empresa en cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos sectores, y el eje “crecimiento de la demanda”, que indica si se trata de un producto cuyo potencial ya ha sido explotado -crecimiento bajo- o está todavía por explotar -crecimiento alto.

Este análisis clasifica a los productos de una empresa en: Incógnitas o dilemas; Estrellas; Vacas lecheras; Perros o pesos muertos.

Análisis de la Cartera de Productos. Un poco de historia

En los 1960s, el concepto de curva de la experiencia introducido por el BCG tuvo un impacto significativo en la forma de pensar de la gente de negocios.

Si el rápido crecimiento en la participación de mercado era tan importante como sugería la curva, entonces la usualmente utilizada asignación de recursos –en la cual cada unidad de negocio financiaba su propio crecimiento- parecía convertirse en una fórmula para el fracaso.

Negocios con una baja participación en el mercado pero gran potencial de crecimiento nunca generaría suficiente dinero como para ganarle la carrera a la curva de la experiencia. Aquellos con una gran participación en el mercado pero pocas chances de crecimiento generarían más dinero que el que podrían utilizar productivamente.

El BCG desarrolló una estructura conceptual simple denominada Matriz de Crecimiento de la demanda-Participación de Mercado para ayudar a los administradores a determinar cuándo deberían considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de madurez para financiar el crecimiento de otros productos.

Tan grande fue el éxito inicial de la Matriz BCG que la mayor parte de las dos décadas siguientes se convirtió en el método más utilizado para la asignación de capital en empresas con varios productos. “Estrellas”, “perros”, “vacas lecheras”, y “dilemas” se había convertido en parte del lenguaje habitual de las personas de negocio.

A pesar de que el más sofisticado mercado de capitales y escenario competitivo presente a finales de los 1980s y 1990s hicieron menos frecuente el uso de la Matriz BCG, seguía siendo material de consulta y texto elemental dentro de la administración de carteras de productos.

Desde las Incógnitas a los Perros

Como ya nombramos anteriormente, la clasificación dada por el BCG a los productos de una cartera es la siguiente:

- Incógnitas o dilemas: Son aquellos productos con una participación baja en el mercado pero con un potencial de crecimiento elevado. Generalmente está constituido por los productos recientemente introducidos en el mercado o que fueron introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado. Son los productos del porvenir, cuyo objetivo principal si se elige apostar por ellos va a ser convertirlos lo más rápido posible en productos “estrellas”. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D, producción y marketing.

- Estrellas: Los productos estrellas son naturalmente los pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participación relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizás, también requieran grandes esfuerzos en mantener la posición ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. El objetivo principal suele ser convertirlos en “vacas lecheras”.

- Vacas lecheras: Son los productos que han alcanzado una posición relativa de mercado importante, sin embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en estos sectores son mínimas, y el margen de contribución elevado. Estas inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por productos “estrellas”. Al ser generadoras de liquidez –lo que generalmente se asocia con el ordeñe de la

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