Reloj Estrategico De Bowman

TEMA

Reloj Estratégico de BOWMAN

Reloj Estratégico de Bowman

1. En que consiste y cuál es el paradigma técnico o supuesto racional que la sostiene

Consiste en una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido (la intersección de una combinación dada marcaría el posicionamiento de un producto para una organización dada).

Los clientes pueden comprar el producto en función de dos criterios:

Precio: Diferenciación de precio con los competidores

Valor atendido percibido: Diferenciación de apreciación por parte de los clientes

Este modelo de la estrategia corporativa se extiende a ocho posiciones estratégicas, y explica el costo y combinaciones de valores percibidos que muchas empresas utilizan, así como la identificación de las posibilidades de éxito de cada estrategia.

La herramienta que se denomina "The Customer Matrix" o la matriz del cliente, pero más conocida como "El Reloj Estratégico de Bowman" (debido a su forma), porque de su estudio es posible encontrar rutas de éxito en las estrategias competitivas que focalizan su atención en la relación entre el valor percibido por el cliente y el precio pagado por el producto o servicio.

Se puede afirmar que esta clasificación se fundamenta en dos hechos destacables. Por una parte en la consideración de que el precio y el coste no son conceptos unitarios, de tal manera que no es lo mismo competir en precios que en costes. En segundo lugar, en la confirmación de que las estrategias genéricas, no son tan genéricas como Porter afirmaba, admitiéndose en cierta forma las situaciones contingentes, lo que hace que la generalidad deba ser más matizada.

En cuanto a la forma de la citada clasificación, la forma de reloj, se consigue a través de una serie de rutas, trayectorias o caminos que son señalados por las agujas del reloj que nos indican que tipo de estrategia se debe utilizar.

De esta forma, podemos clasificar las diferentes opciones estratégicas dependiendo de dos criterios, el alto o bajo valor añadido y el alto o bajo precio, que los compradores perciban.

2. Describa la herramienta y explique sus componentes, díganos para que la utilizaría, ventajas y desventajas de su uso

El Reloj Estratégico de Bowman es un modelo muy útil para ayudar a entender cómo las empresas compiten en el mercado. Al observar las diferentes combinaciones de precio y el valor percibido, se puede comenzar a elegir una posición de ventaja competitiva que tenga sentido para la empresa y las competencias de la organización. Esta es una poderosa manera de ver la forma de establecer y mantener una posición competitiva en una economía impulsada por el mercado. Mediante la comprensión de estas ocho posiciones estratégicas básicas, se puede analizar y evaluar la estrategia actual y determinar si los ajustes podrían mejorar la posición competitiva global.

Este planteamiento también quiere decir que las empresas compiten por obtener clientes y por ser más competitivas que sus competidores y que para tales fines tienen dos caminos estratégicos a seguir:

 Gestionar el valor percibido de sus productos o servicios vía la diferenciación.

 Gestionar el precio percibido de sus productos o servicios vía el liderazgo en costes.

Las posibles combinaciones de estrategias que resultan son ocho:

1. Estrategia de bajos precios y bajo valor percibido

Esta estrategia hace que la empresa se enfoque en un segmento caracterizado por compradores que aprecian los precios bajos y no les importa en absoluto calidad.

2. Estrategia de bajo precio

Esta estrategia tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor percibido por los compradores o sea mantiene un precio bajo para alcanzar una posición ventajosa pero a la vez agrega un valor a su binomio producto/servicio.

3. Estrategia híbrida

Esta estrategia sigue la senda marcada por los precios bajos, pero a la vez apuesta por la diferenciación. Las empresas que siguen esta ruta pretenden ser vistas como empresas que ofrecen productos o servicios baratos o con alto valor añadido

4. Estrategia diferenciada (sin o con aumento del precio):

Esta ruta la siguen las empresas que buscan la diferenciación de sus productos o servicios, añaden un alto valor percibido a un precio relativamente alto.

5. Estrategia de diferenciación concentrada o focalizada. Alta segmentación:

Esta ruta aporta un alto valor añadido a un precio alto, pero a la vez apunta a un segmento específico, es por eso que el precio puede ser elevado sustancialmente.

6. Estrategia de aumento de precio sin modificar el valor percibido

Esta estrategia ofrece un producto o servicio de alto precio con algo de valor percibido por el comprador, haciendo que la empresa no esté en una posición ventajosa.

7. Estrategia de aumento de precio con reducción del valor percibido.

Esta estrategia es considerada negativa para las empresas, porque reduce el valor percibido por el cliente aún más que la estrategia numero 6 lo que tiene consecuencias muy negativas.

8. Estrategia de reducción del valor percibido manteniendo el precio.

Es considerada una ruta condenada al fracaso ya que ofrece un valor percibido muy bajo y un precio algo elevado.

En la Figura, se presenta "El Reloj Estratégico de Bowman" que a continuación se explica en detalle:

El eje vertical recoge los niveles (bajo-alto) de valor percibido (satisfacción) por el comprador al adquirir y usar un producto o servicio.

El eje horizontal recoge los niveles (bajo-alto) de precio percibido por parte del comprador. Es importante señalar que el precio percibido no se corresponde únicamente al coste inicial pagado por el bien o servicio, sino también con aquellos costes o gastos derivados de su adquisición en el futuro.

El valor percibido y el precio percibido representan, en opinión de Bowman y Faulkner, los componentes esenciales del "valor del dinero" y ambos pueden medirse a través de encuestas de opinión. La posibilidad de medición de estos dos factores es crítica desde la óptica de que pueden ser gestionados (al ser medibles y cuantificables) y, por tanto, modificados por parte de la organización si se considera que alguno o algunos de los valores no son adecuados para un producto concreto.

Las estrategias genéricas

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