A4Apéndice 1: Casos De Empresas Caso De Empresa 3 Target: De "Espere más" A "Pague Menos

Cuando escucha el término minorista de descuento, generalmente dos nombres vienen a la mente: Walmart y Target. Los dos compe-tidores han sido comparados tanto que la prensa rara vez cubre uno sin al menos mencionar al otro. Las razones de las comparaciones son bastante obvias: se trata de los mayores minoristas de descuento en Estados Unidos. Categoría por categoría ofrecen mercancía muy similar. Y tienden a construir sus tiendas una cerca de otra, a menudo incluso una frente a la otra sobre los bulevares principales. Pero incluso con tan fuertes similitudes, pregunte a cualquier consumidor si hay una diferencia entre las dos y ni siquiera dudarán en ofrecer una respuesta. Walmart da precios bajos; Target ofrece moda y estilo. La etiqueta de “descuentos exclusivos” aplicada por los consumidores y los medios de comunicación durante años, cap-tura perfectamente el posicionamiento de larga historia de Target: “Espere más. Pague menos”. Con sus numerosas líneas de diseño de producto, Target ha tenido tanto éxito con su posicionamiento de marca que durante muchos años ha astillado lentamente el liderazgo de participación de mercado masivo de Walmart, aunque también es cierto que la diferencia en la escala de las dos empresas siempre ha sido enorme. Los ingresos anuales más recientes de Walmart de 419 000 millones de dólares son seis veces más que los de Target, de 67 000 millones de dólares. Pero durante muchos años, Target creció a un ritmo mucho más rápido que el de Walmart. De hecho, a medida que las ventas de la misma tienda de Wal-mart comenzaron a rezagarse a mediados de la década de 2000, el minorista más grande del mundo descaradamente intentó ser más como Target. Decoró su entorno de la tienda, añadió más ropa y artículos para el hogar de moda y abasteció de alimentos orgáni-cos y gourmet a sus pasillos, e incluso experimentó con marcas de lujo. Después de 19 años de promover el eslogan “Siempre precios bajos. Siempre”, Walmart lo reemplazó con un lema muy parecido al de Target, “Ahorrar dinero. Vivir mejor”. Sin embargo, ninguno de esos esfuerzos pareció acelerar el crecimiento de los ingresos de Walmart o reducir la velocidad de Target. Pero a medida que la recesión mundial empezó a apretar su agarre sobre los minoristas de todo el mundo en 2008, la dinámica entre los dos gigantes minoristas se invirtió casi de inmediato. El desempleo aumentó y los consumidores comenzaron a contar los centavos. Las familiares “reducciones” de precio de Walmart ha-cían eco en los consumidores, mientras que la imagen de Target de tener cosas un poco mejores a precios ligeramente más altos no lo hacía. La bien cultivada imagen de descuento exclusivo de Target estaba alejando a los clientes, quienes creían que sus productos de moda y publicidad actual signifi caban precios más altos. A media-dos de 2008, Target había experimentado tres trimestres consecuti-vos de crecimiento de ventas plano en la misma tienda y una caída Martha inicialmente había pronosticado ventas de 5 millones de unidades durante el primer año. Hasta abril, sin embargo, la em-presa había vendido sólo varios cientos de miles de unidades. Mar-tha se preguntaba si la mayoría de los nuevos productos arrancaban con tanta lentitud, o si estaba haciendo algo mal. Había detectado algunos problemas, aunque ninguno parecía demasiado grave. Por ejemplo, no había sufi ciente compra de repetición. Por otra parte, observó que muchos de los minoristas a quienes visitó mantenían sus ratoneras de muestra sobre sus escritorios como piezas de con-versación, y ella quería que las trampas fueran utilizadas y demos-tradas. Martha se preguntaba si los consumidores también estaban comprando las trampas como novedades en lugar de como solucio-nes a sus problemas de roedores. Martha sabía que el grupo inversor consideraba que en Trap-Ease America tenía una “oportunidad única”, y ella sentía la impa-ciencia del grupo con el progreso de la empresa hasta ese momento. Ella había presupuestado 500 000 dólares en costos administrativos y fi jos para el primer año (sin incluir los de comercialización). Para mantener contentos a los inversores, la empresa necesitaba vender sufi cientes trampas para cubrir esos costos y lograr una utilidad razonable. Volver a la mesa de dibujo En los primeros meses desde el lanzamiento de Trap-Ease, Martha aprendió que la comercialización de un producto nuevo no era tarea fácil. Algunos clientes eran muy exigentes. Por ejemplo, un mino-rista nacional realizó un pedido grande con instrucciones de que Trap-Ease America entregara el pedido en la plataforma de carga de una de sus bodegas entre 1:00 y 3:00 P.M. en una fecha determinada. Cuando el camión de entrega de la orden llegó después de las 3:00, el minorista se negó a aceptar el envío. El minorista dijo a Martha que pasaría un año antes de que obtuviera otra oportunidad. Mientras Martha estaba sentada en su escritorio, se dio cuenta de que necesitaba replantear su estrategia de marketing. Quizá se había perdido de algo o había cometido algún error que causaba que las ventas fueran tan lentas. Dando un vistazo a la cotización nuevamente, pensó que tal vez debería enviar al vendedor exigente y a otros clientes una copia de la famosa cita de Emerson. Preguntas para análisis 1. Martha y los inversores de Trap-Ease América creen que en-frentan una oportunidad única en la vida. ¿Qué información necesitan para evaluar esta oportunidad? ¿Cómo cree usted que el grupo escribiría su misión? ¿Cómo la escribiría usted? 2. ¿Martha ya identifi có el mejor mercado meta para Trap-Ease? ¿A qué otros segmentos de mercado podría dirigirse la empresa? 3. ¿Cómo ha posicionado la empresa a la Trap-Ease para el mer-cado meta elegido? ¿Podría posicionar el producto de otras formas? 4. ¿Cómo describiría usted la estrategia de marketing actual de Trap-Ease? ¿Ve algún problema con esta mezcla? 5. ¿Quién es la competencia de la Trap-Ease America? 6. ¿Cómo cambiaría usted la estrategia de marketing de Trap-Ease? ¿Qué tipos de procedimientos de control establecería usted para esta estrategia? Apendice 1_K0169_Kotler.indd A49/24/12 6:40 PM

Apéndice 1: Casos de empresas A5leve en el tráfi co de la tienda. Al mismo tiempo, Walmart desafi aba la desaceleración económica, registrando aumentos trimestrales en ventas de la misma tienda de cerca de 5% junto con aumentos im-portantes en las utilidades. Mismo eslogan, énfasis diferentes En el otoño de 2008, Target reconoció la caída y anunció sus inten-ciones de hacer algo al respecto. El CEO, Gregg Steinhafel resumió sucintamente la nueva estrategia de la empresa: “El cliente está muy apretado de efectivo en este momento. Y de alguna manera, nuestra mayor fortaleza se ha convertido en un desafío. Por lo tanto,

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