CASO "Las motos de Harley cabalgan de nuevo."

CASO

"Las motos de Harley

cabalgan de nuevo."

Caso elaborado por Soto, Eduardo. Fue publicado en “Comportamiento Organizacional; implicaciones emocionales”, 2004. pp 240-242.  Este caso, está basado en experiencias reales

Este caso fue elaborado para usarse exclusivamente con fines pedagógicos en los programas académicos.

Los empleados de Harley-Davidson Motorcycle Company, con sede en Milwaukee, ya lo han visto todo. Durante la década de 1960, Harley era dueña del cien por ciento del mercado de motocicletas. Las motos retumbaban en las calles y se convirtieron en un símbolo de bandas callejeras y obreros, pero los clientes se quejaban de que los empaques goteaban, las motos era inestables y los motores vibraban. La mitad de las motocicletas que salían de la línea de montaje tenían que ser nuevamente trabajadas.

Los distribuidores se quejaban de que era imposible conseguir partes y de que la hechura de las motos era mala, las relaciones laborales eran pésimas y los índices de ausentismo y conflictos laborales elevados.

A medados de la década de 1970, los japoneses introdujeron su versión de motocicletas. En sus anuncios cambiaron la imagen de “banda” de las motocicletas con lemas como: “Conocerás a la mejor gente en una Honda”. Se lanzaron sobre el mercado de motos compactas y se apoderaron de gran parte de él con motocicletas de bajo costo y alta calidad. Honda y otras compañías japonesas fabricantes de motocicletas hablaban con los distribuidores, de modo que sus relaciones con ellos eran excelentes; para 1980, la participación de mercado de Harley era de sólo 23 por ciento, y la organización estaba a punto de cerrar sus puertas.

Al tomar Poseidón de su cargo como director general de la compañía en 1980, Vaughn Beals y su equipo de alta dirección visitaron la planta de Honda en Japón. Comprobaron que los japoneses eran más eficientes y que sus empleados estaban altamente motivados. Con la asesoría de Arthur Andersen Consulting, la dirección de Harley-Davidson trasformó casi de la noche a la mañana la manera de trabajar de la organización.

Beals implantó una política de puertas abiertas, que dio a los empleados la oportunidad de exponer sus quejas y proveyó a Beals de realimentación sobre la gran variedad de problemas que nunca antes habían llegado a oídos de la alta dirección. Para conseguir una fuerza de trabajo más motivada, su meta fue desarrollar una relación más participativa y más amistosa con el sindicato. Como resultado, el símbolo del sindicato se incorporó a las motocicletas, en tanto que la dirección accedió voluntariamente a compartir información financiera con la dirección sindical. Se sostuvieron además sesiones de consolidación de equipos para enseñar a los administradores de primera línea a tratar más humanamente a los empleados.

Los empleados acataron un sistema de evaluación entre compañeros para no depender exclusivamente de las evaluaciones de los supervisores. Para crear una vigorosa cultura de equipos, se eliminaron capas administrativas, por lo que supuso la cesión de autoridad a los empleados para la toma de decisiones antes reservadas a la dirección. Empleados de cada área de trabajo determinaron la mejor manera de organizar sus labores, el contenido de descripciones de funciones y los índices de línea de ensamble óptimos para el logro de la más alta calidad; este método se extendió al personal de ventas y otros empleados administrativos. Se implantaron círculos de calidad, los cuales se convirtieron en fuente de ideas de la base a la cima para la elevación de la calidad, así como en un vehículo para la destrucción de barreras de comunicación y prestigio entre administradores y trabajadores.

Para acatar los problemas de calidad, administradores y empleados diseñaron un sistema de inventarios justo a tiempo (JIT) y técnicas de control estadístico de procesos. Mediante el sistema de inventarios JIT se programaron las materias primas para que llegaran sólo conforme se les necesitaba, lo que produjo grandes ahorros en inventario. Harley invirtió gradualmente dinero en nueva tecnología, como robots y técnicas de manufactura asistida por computadora, para ayudar a los empleados a mejorar la calidad. Los controles estadísticos de procesos permitieron a los empleados monitorear la calidad y hacer correcciones de inmediato, en lugar de esperar a que el problema surja en la sala de exhibición de una distribuidora. La satisfacción de los distribuidores aumentó considerablemente, ya que las quejas de calidad de sus clientes disminuyeron. Los distribuidores almacenaban pocas refacciones gracias a la mayor calidad y cuando necesitaban una se les enviaba inmediatamente. Estas mejoras permitieron a Harley reducir enormemente el costo de las motos y al mismo tiempo elevar considerablemente su calidad. En 1993 alcanzó por primera vez el nivel seis sigma (esto es, índices de errores expresado por millón de partes) en calidad.

Para enfrentar la invasión japonesa, Beals buscó y recibió ayuda del gobierno estadounidense. El gobierno de Ronald Reagan descubrió que los japoneses incurrían en dumping (venta por debajo del costo) con sus motos excedentes en el mercado de Estados Unidos y respondió con un impuesto por cinco años sobre las motos pesadas. Esta acción le concedió a Harley tiempo adicional para realizar los cambios que necesitaba.

Beals remedió también las deterioradas relaciones con los clientes presentándose con su propia Harley en carreras de motociclistas. Para acatar los problemas de calidad, administradores y empleados diseñaron un sistema de inventarios justo a tiempo (JIT) y técnicas de control estadístico de procesos.. En 1992 recorrió Alemania, Francia e Inglaterra en motocicleta. Se enteró de que los alemanes suele conducir sus motos a más de 160 kilómetros por hora. Esto indujo a Harley a buscar maneras de inducir a una conducción más moderadas y promover la venta de opciones que ofrecieran mayor protección al conductor

Beals implantó una política de puertas abiertas, que dio a los empleados la oportunidad de exponer sus quejas y proveyó a Beals de realimentación sobre la gran variedad de problemas que nunca antes habían llegado a oídos de la alta dirección, el cual cuanta en la actualidad con 185 mil miembros y patrocinó paseos y actividades dirigidos a los clientes. Esto se ha convertido en un glamoroso éxito de comercialización y su fama no se limita a Estados Unidos; en 1992, Harley organizó su primera carrera en el sureste de Francia, donde la gente está acostumbrada a pasar mucho tiempo en eventos de este tipo. Se ofreció cerveza y rock and roll hasta media noche, tras de lo cual se apagaron las luces. Los motociclistas llamaron a las oficinas generales de la compañía y consiguieron que la banda siguiera tocando y el bar permaneció abierto hasta las cuatro de la mañana.

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