Credibanco

A la hora de plantear una visión específica sobre la situación definida por el presidente de Credibanco para El Portafolio, se hace verdaderamente importante empezar por entender qué papel juega dicha compañía en el país: una empresa de origen colombiano generadora de 800 puestos de trabajo, que cuenta con 40 años de experiencia en la administración y desarrollo de sistemas de pago de bajo valor (Credibanco, 2013). Según el artículo, para esta compañía el año pasado fue de grandes logros, pues obtuvieron mejoras en sus procesos además de un crecimiento considerable no solo en el número de afiliados comerciales sino en la capacidad para abarcar el mercado (Portafolio, 2014). De lo anterior se puede deducir a grandes rasgos que en dicha compañía se tienen claramente definidos sus objetivos anuales y las estrategias que de forma exitosa ayudan a conseguir los logros planteados, para el año en curso por ejemplo su objetivo principal es obtener ingresos superiores a los 80 millones de dólares a través de estrategias implementadas desde la perspectiva del Plan, como la redefinición de los objetivos y procesos, la construcción de inteligencia de negocios, la creación de una franquicia local, los procesos de internacionalización, el mejoramiento de procesos y servicios que sean más cercanos al consumidor y el fortalecimiento como medio de pago. El hecho de que una organización tenga claramente definido lo que quiere lograr, para qué lo quiere y cómo lo va a conseguir, genera seguridad, solidez, responsabilidad y compromiso para quienes allí trabajan.

Revisando su direccionamiento estratégico, se encuentra como base una misión, visión y valores claramente definidos. Sin necesidad de acudir a extensas y complejas prospecciones, se entiende que lo que hacen es convertirse en aliados en cuanto al tema de intercambios electrónicos financieros. En palabras simples, su direccionamiento estratégico actual tiene que ver con lo que a expansión se refiere, buscan convertirse en el principal referente de su industria en al ámbito latinoamericano (Credibanco, 2013). Este tipo de claridad a la hora de comunicar la esencia de su negocio, puede convertirse en una ventaja competitiva; no sólo los propios empleados van a entender a qué le apuntan como equipo de trabajo, sino que los clientes actuales y potenciales, pueden llegar a ver reflejada en el servicio la seguridad en sus planteamientos y la filosofía empresarial actualmente impresa por Gustavo Leaño, presidente de la compañía.

Evidentemente, muchas compañías logran tener un direccionamiento estratégico ideal, pero así mismo, se quedan en ese primer paso. Es ahí donde la política empresarial debe entrar en juego y en el caso particular de Credibanco, se viene evidenciando su trabajo o al menos su voluntad desde el año pasado, cuando la firma local redefinió su foco y sus estrategias de crecimiento como marco sobre el cual se basa todo lo demás, luego de que la red Visa (de quien era su representante), decidió tener presencia directa en el país (Portafolio, 2013).

Credibanco al redefinir su política empresarial no solo adquirió un compromiso formal con la calidad, sino que amplió aquel marco sobre el que reposan sus demás acciones, adecuando así su línea estratégica a las necesidades y expectativas de sus clientes, apuntándole a la evolución de los sistemas de pago con una nueva propuesta de valor más personalizada y que le permitiera llegar a diferentes segmentos de la población.

Dentro de su planificación estratégica, encontramos la apuesta a nuevas líneas de negocio, es decir ofrecer servicios adicionales para diferentes segmentos y requerimientos del mercado. Esto se traduce en procesos tales como el diseño de plataformas tecnológicas para los sistemas de pago, que incluyen a su vez acciones específicas o planes de acción como mejorar los procesos de transacción. Así mismo tienen apuestas de valor enfocadas al desarrollo de aplicativos para mitigar los riesgos, que le ofrezcan al consumidor mayor tranquilidad y confianza en el manejo de su dinero. De igual forma, dentro de su visión que se ve transmitida hacia unos objetivos, encontramos la internacionalización, proceso en el que se embarca la compañía para lograr tener presencia y establecerse en el mercado latinoamericano, donde ven grandes oportunidades de crecimiento y a su vez acompañamiento internacional en el emprendimiento de sus clientes colombianos (Portafolio, 2013).

La suma de todos estos puntos críticos serán los que finalmente se verán reflejados en un mayor posicionamiento de la marca, sin embargo no se trata sólo de hacer mil cosas a la vez; el control estratégico es una de las partes más importantes de todo esto que llamamos jerarquía de la política, por lo tanto, será vital para la organización medir si las acciones y estrategias establecidas tienden a los objetivos, que en modo de conclusión, son el fortalecimiento de la diferenciación, afianzamiento del posicionamiento en el mercado como marca líder y el desarrollo de negocios para el sector en el que se mueven.

Todo lo anterior, no fue un resultado fortuito. Se puede decir que Credibanco ha trabajado bajo el concepto sistémico, donde entienden que la empresa es un sistema abierto y complejo en el que hay interrelación de infinidad de elementos; un sistema que está en medio de ambiente externo y que a su vez cuenta con factores estratégicos internos que debe conocer y explotar.

A la hora de redefinir un negocio, como Credibanco lo quiere, algo primordial es conocer a fondo el micro entorno específico: con qué recursos se cuenta, qué capacidades se tienen y más que todo cuáles son aquellas fortalezas que pueden llegar a convertirse en ventajas competitivas. (Wheelen & Hunger, 2006) Según nuestro análisis el hecho de que su negocio esté centrado en el uso de la tecnología para sistemas de pago, le da a la entidad esa cuota de valor, rareza e inimitabilidad que se necesita para tener competencias distintivas. Los 40 años de experiencia, la proyección internacional que tienen a futuro, la innovación que imprimen en los servicios ofrecidos, el buen nivel de cobertura y la inteligencia de negocios como estrategia cuentan como puntos a favor. Ahora, lo que nos parece realmente importante es la sostenibilidad de las ventajas (Wheelen & Hunger, 2006), ir más allá de las palabras o las intenciones, pues la competencia cada vez es más agresiva. Trabajar más en el conocimiento tácito puede ser

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