Del frijol a la taza: cómo Starbucks transformó su cadena de suministro

Del frijol a la taza: cómo Starbucks transformó su cadena de suministro

Se necesita una cadena de suministro bien administrada para asegurarse de que un barista vierte una buena taza de café Starbucks. Eso es porque el viaje de frijol a taza es complicado. El café y otras mercancías deben ser procedentes de todo el mundo y luego entregarse con éxito a las 16.700 tiendas minoristas de Starbucks Corporation, que atienden a unos 50 millones de clientets en 51 países cada semana.

Pero en 2008, Starbucks no estaba seguro de que su cadena de suministro estuviera cumpliendo con ese objetivo. Una pista de que las cosas no estaban del todo bien: los costos operativos de la compañía estaban aumentando a pesar de que las ventas se estaban enfriando. Entre octubre de 2007 y octubre de 2008, por ejemplo, los gastos de la cadena de suministro en los Estados Unidos aumentaron de 750 millones de dólares EE.UU. a más de 825 millones de dólares EE.UU., sin embargo, las ventas de las tiendas estadounidenses que habían estado abiertas durante al menos un año cayeron un 10 por ciento durante ese mismo período.

En parte, Starbucks fue víctima de su propio éxito. Debido a que la compañía estaba abriendo tiendas en todo el mundo a un ritmo rápido, la organización de la cadena de suministro tuvo que centrarse en mantenerse al día con esa expansión. "Habíamos estado creciendo tan rápido que no habíamos hecho un trabajo lo suficientemente bueno como para poner en marcha los fundamentos [de la cadena de suministro]", dice Peter D. Gibbons, vicepresidente ejecutivo de operaciones globales de la cadena de suministro. Como resultado, dice, "los costos de funcionamiento de la cadena de suministro — los gastos operativos — estaban aumentando muy fuertemente".

Para mantener esos gastos bajo control y lograr un equilibrio entre costo y rendimiento, Starbucks tendría que hacer cambios significativos en sus operaciones. He aquí un vistazo a los pasos que Gibbons y sus colegas dieron y los resultados que lograron.

Los objetivos de la cadena de suministro de Starbucks

Para transformar su cadena de suministro, el minorista de café estableció tres objetivos clave:

1. Reorganizar su organización de la cadena de suministro

2. Reduzca su costo para atender tiendas y mejorar la ejecución

3. Sentar las bases para la capacidad futura de la cadena de suministro

UN PLAN PARA REORGANIZAR

la transformación de la cadena de suministro de Starbucks contó con el apoyo de la parte superior. En 2008, el Presidente, Presidente y Director Ejecutivo Howard Schultz llamó a Gibbons, quien entonces era vicepresidente sénior de operaciones de fabricación global, para dirigir la cadena de suministro de la compañía. Este era un papel familiar para Gibbons; antes de unirse a Starbucks en 2007, había sido vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro de The Glidden Co., una subsidiaria de ICI Americas Inc.

Las dos primeras cosas que Gibbons hizo en su nueva posición fueron evaluar lo bien que la cadena de suministro estaba sirviendo a las tiendas, y averiguar de dónde provenían los costos. Pronto se enteró de que menos de la mitad de las entregas de las tiendas llegaban a tiempo

.

"Mi diagnóstico rápido fue... que no estábamos prestando suficiente atención sobre lo buenos que éramos en la prestación de servicios a las tiendas", recuerda. Después de esa evaluación, Gibbons comenzó a visitar las tiendas minoristas de Starbucks para ver la situación por sí mismo y recibir información de los empleados. "Las visitas se realizaron para confirmar que nuestra cadena de suministro podría mejorar significativamente", explica. "Las mejores personas para juzgar la necesidad de cambio fueron aquellos en la parte orientada al cliente de nuestro negocio."

Un análisis de costos reveló desembolsos excesivos para la subcontratación; Entre el 65 y el 70 por ciento de los gastos operativos de la cadena de suministro de Starbucks estaban vinculados a acuerdos de subcontratación para el transporte, la logística de terceros y la fabricación por contrato. "La subcontratación se había utilizado para permitir que la cadena de suministro se expandiera rápidamente para mantenerse al día con las aperturas de las tiendas, pero la subcontratación también había llevado a una inflación significativa de los costos", señala Gibbons.

En respuesta a esos hallazgos, Gibbons y su equipo de liderazgo idearon un plan de transformación de la cadena de suministro de tres pasos y lo presentaron a la junta directiva de Starbucks. Bajo ese plan, la compañía primero reorganizaría su organización de la cadena de suministro, simplificando su estructura y definiendo más claramente los roles funcionales. A continuación, Starbucks se centraría en reducir el costo de servir a sus tiendas mientras mejora su ejecución diaria en la cadena de suministro. Una vez que estos fundamentos de la cadena de suministro estaban firmemente bajo control, la empresa podría sentar las bases para mejorar la capacidad de la cadena de suministro para el futuro.

Starbucks por los números

Sede: Seattle, Washington,

EE.UU. Ingresos netos totales en el año fiscal 2009: US$9.700 millones

Empleados: 142.000 en todo el mundo (a septiembre de 2009)

Fabricación:

 5 plantas tostados de café propiedad de la compañía (Nevada, Pensilvania, Carolina del Sur y Washington, EE. UU., y los Países Bajos)

 24 co-fabricantes (en los Estados Unidos, Canadá, Europa, Asia y América Latina)

 1 planta de procesamiento de té (Portland, Oregón, EE.UU.)

Distribución:

 9 centros de distribución regionales

 48 centros centrales de distribución

 6 almacenes de "café verde"

Entregas: 2,7 millones al año

SIMPLIFICACIÓN DEL COMPLEJO

El primer paso del plan de transformación, reorganizando la organización de la cadena de suministro de Starbucks, comenzó a finales de 2008. Según Gibbons, eso implicó tomar una estructura compleja y simplificarla para que cada trabajo cayera en una de las cuatro funciones básicas de la cadena de suministro: planificar, fuente, hacer y entregar.

- Por ejemplo, cualquier persona involucrada en la planificación ,ya sea planificación de producción, reabastecimiento o lanzamientos de nuevos productos, se colocó en el grupo de planificación.

Las actividades de abastecimiento se agruparon en dos áreas: la adquisición de café y "no café". (Starbucks gasta US$600 millones en café cada año. Las compras de otros artículos, como productos lácteos, productos horneados, muebles de tienda y artículos de papel, suman US$2.500 millones anuales.)

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