El modelo modificado de irgens

Es ahora que los empleados están adquiriendo más capacidad y motivación para superarse. Empieza por aparecer más responsabilidad y además la buscan de forma activa. Esto constituye la tercera etapa. El gerente ya no tendrá que dirigir (ordenar) tanto pues esta actitud puede ocasionar molestia. De cualquier manera, en esta etapa el líder tendrá que seguir siendo considerado y otorgando apoyo, con objeto de fortalecer la decisión de los seguidores que quieren tener más responsabilidad. El líder está posicionado, ahora en el punto 1.9.

Los seguidores van adquiriendo, poco a poco, más confianza, experiencia y auto dirección. Se disminuye ya el apoyo y motivación que reciben. En esta cuarta etapa, los trabajadores ya no requieren dirección de su administrador, pues son cada vez, más independientes. La posición del gerente puede ser ahora la 1,1. En la siguiente figura se grafican las fases anteriores. En el eje vertical se miden relaciones y en el eje horizontal tarea. La profundidad (a la derecha o a la izquierda) mide la eficiencia o ineficiencia del estilo de liderazgo decidido.

En forma resumida, los autores concluyen que el líder inicia con una actitud de tarea alta y pocas relaciones 16. A medida que percibe mayor madurez en los miembros del grupo (habilidad más motivación), va cambiando y adaptándose hacia las posiciones 9,9 y luego 1,9. Cuando percibe completa madurez de los seguidores, se ubica en la posición 1,1 pues el grupo requiere poca dirección e intervención. Se intenta mostrar, gráficamente, que hacia la derecha, el estilo seleccionado será más correcto porque el líder fue más adaptativo (From Situational Leaderslip to SuperLeaderslip, 2001).

También se le conoce a esta teoría, como el enfoque del ciclo de vida porque se tratan de manejar las etapas de la vida (infante, adolescente, joven adulto y adulto pleno) con los grados de madurez de M1 a M4. (Para facilitar la explicación, se ha cambiado parte de la nomenclatura original). En la siguiente figura se muestran estas relaciones.

La historia ofrece varios ejemplos en donde se presentan, las circunstancias anteriores. Por ejemplo, en Estados Unidos, después del periodo presidencial de Richard Nixon, el cual se percibió como estricto, los norteamericanos votaron por un presidente distinto: Jimmy Carter, el cual se puede clasificar más como un líder de relaciones que de tarea. Sin embargo, después de cuatro años de liderazgo orientado hacia las personas, y con el problema de los líderes de Irán amenazando al país, con rehenes norteamericanos presos, el pueblo cambió su percepción de lo que debía de ser un presidente. Deseaban y votaron por un nuevo líder orientado a la tarea y ganó Ronald Reagan (la situación requería de un líder riguroso en lugar de uno de consideración).

EL MODELO MODIFICADO DE IRGENS

El modelo de Hersery y Blanchard, desarrollado en 1982, tiene aceptación general en el mundo académico. Sin embargo, como toda teoría, tiene algunas críticas. Este modelo original, parte de los siguientes supuestos:

No existe un estilo de liderazgo único y universal. El tipo de trabajo y la madurez de los seguidores, determinan el tipo de dirección.

Hay dos componentes independientes en la conducta del líder: el comportamiento directivo (instrucciones, reglas y monitoreo detallados) y el comportamiento apoyador (comunicación, apertura, respeto y contacto humano).

A través de varias combinaciones de estos dos componentes, el líder será situacional en su actuación y tendrá éxito17 . De esta manera, Hersey y Blanchard18 presentan su modelo. O. M. Irgens en 1995 utiliza la parte esencial de esta teoría, agregando que el líder debe buscar que los seguidores dirijan su propio trabajo y que adquieran habilidad para funcionar sin necesidad de consejo y apoyo superior. La verdadera tarea del liderazgo, según este autor, radica en la capacidad de juicio del jefe para diagnosticar la habilidad de los seguidores para dirigir su propio trabajo. Irgens considera los siguientes factores para llevar a cabo esta evaluación: la habilidad de los seguidores para cumplir con cierto trabajo, el conocimiento de la tarea y la habilidad para planear la labor y cumplir con la agenda establecida.

El MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Fred E. Fiedler en 1967 propuso uno de los primeros y más comprehensivos modelos situacionales. La teoría explica que el éxito del liderazgo depende de la interacción de dos factores. Estos son las características del medio ambiente de trabajo y el estilo de liderazgo (Robbins, 1998). Parte del supuesto básico de que a los gerentes les resulta bastante difícil cambiar los estilos gerenciales que les dieron el éxito. Fiedler es de la opinión que la mayoría de los líderes no son muy flexibles y que el deseo de cambiar el estilo de un administrador para que cumpla eficientemente en situaciones fluctuantes es inútil (Antoine, 2001).

TEORIA DE METAS Y CAMINOS (RUTA-OBJETIVO)

Constituye un modelo, que al igual que otros enfoques de contingencia, trata de entender y predecir la eficiencia del directivo en diferentes situaciones y fue formulado por Roberto J. House en 1971, teniendo a Martín G. Evans como colaborador. Se basa en las expectativas de la motivación. Los incentivos que tiene una persona dependerán de las recompensas y de lo atractivo de estos premios. Este enfoque establece que los directivos tienen una serie de formas para influir en los demás (Path Goal Theory, 2001). Evans y House señalan que lo importante es la habilidad para ofrecer recompensas y para determinar lo que los trabajadores deben hacer para recibirlas, clarificando los senderos para lograr las metas y removiendo los obstáculos (Swenson, 2001).

EL MODELO PARTICIPATIVO DE VROOM-YETTON Y DE VROOM-JAGO

La efectividad de la solución de problemas y la toma de decisiones participativa, están fuertemente ligados. Las decisiones son mejor aceptadas por los seguidores en este proceso, los cuales “hacen suyos” los objetivos establecidos, obteniéndose una disposición de auto-dirección hacia el logro de esas metas ( Manz, Bastien y Hostager, 1991). Víctor Vroom y Philip Yetton, , posteriormente Arthur Jago, estudiaron el estilo adecuado de liderazgo, concentrándose en el proceso de la participación en la toma de decisiones.

Los estilos anteriores reflejan el comportamiento básico. Según esta investigación, los líderes cuando analizan cada circunstancia, deben tomar en cuenta muchos factores los cuales se pueden reflejar en preguntas y respuestas relacionadas con esta situación que llevan al gerente a la “rama” adecuada de un árbol de decisiones formado y propuesto para tal efecto; esto permite identificar uno o varios procesos de decisiones

...